一張HR地圖帶給HR新人的啟示
很多HR新人，面對紛繁復雜的日常工作，常常會對自己工作的價值和意義產(chǎn)生懷疑。作為企業(yè)而言（正常的企業(yè)），任何一個崗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其偉大的價值。之所以很多人對工作的價值缺乏必要的認識，主要是因為沒有從全局出發(fā)，系統(tǒng)地看待自己的工作。
我們先來看一張HR地圖：
我們可以對這張HR地圖做如下解讀。
一、其他的HR地圖的最高目標是人力資源價值的最大化，而這張地圖是“創(chuàng)造利潤”?？赡芎芏嗳苏J為，這兩個目標是一致的，其實不然，“人力資源價值的最大化”這一目標，決定了企業(yè)內(nèi)部所有人力資源工作的核心是“挖掘員工潛力，實現(xiàn)每個個人價值的最大”；而“創(chuàng)造利潤”這一目標，則要求企業(yè)內(nèi)部人力資源工作服從于“利潤增長”這一整體性原則。舉例來說，一個企業(yè)就如同一條生產(chǎn)線，而每個員工就是生產(chǎn)線上的各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的效率最大化，并不能換來整條生產(chǎn)線的效率最大化，因為，生產(chǎn)線的產(chǎn)能是由“瓶頸”決定的，而局部效率最大化，會帶來零部件的積壓、費用支出的擴大。歸根結(jié)底，目標的分歧，就是全局性利益與局部性利益的區(qū)別。 二、關(guān)于收入與成本的解讀。從人力資源角度來講，一個優(yōu)秀的團隊，加上一套科學有效的績效激勵完全可以拉動企業(yè)收入的提升；而通過完善企業(yè)內(nèi)部人力資源制度加之對薪酬的有效控制可以降低企業(yè)運營成本，這一點兒應該是確認無疑的?？傊?，企業(yè)的效益，是由員工創(chuàng)造的，而員工創(chuàng)造效益的多少，則與企業(yè)績效激勵體系密切相關(guān)。 三、關(guān)于創(chuàng)建優(yōu)秀團隊。一個優(yōu)秀團隊的創(chuàng)建可能需要多種條件，但從人力資源角度來看，有效的招聘與配置策略、培訓體系、科學的職業(yè)生涯規(guī)劃體系無疑都是必備的，而這三大體系效用的發(fā)揮，必須依賴于崗位評價和人才測評體系。也就是說，我們必須首先知道優(yōu)秀的團隊需要什么樣的員工、備選的員工又有誰符合優(yōu)秀團隊的需要才行。如果我們無法找到合適的員工或者招聘的員工與期望值存在差距，這時，就需要發(fā)揮培訓的作用了。同時，和諧的員工關(guān)系，也是建立優(yōu)秀團隊不可或缺的。 四、崗位評價與人才測評——人力資源工作的真正核心。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位評價與職責確立以及人才測評，是一切人力資源管理的核心，也是其他人力資源管理職能實現(xiàn)的基礎(chǔ)。也許有些人會產(chǎn)生這樣的想法，自己的企業(yè)并沒有建立崗位評價和人才測評體系，可其他人力資源職能運行的也很正常。其實，沒有建立這一評價體系，并不意味著這項工作的缺失。事實上，很多中小企業(yè)都是通過照抄照搬的方法達成這一職能的。舉個例子來說，你從網(wǎng)上下載了一張工作說明書，并把它用在了自己的企業(yè)中。從表面上看，你沒有做過崗位評價，可實際上是，這張工作說明書最原始的設(shè)計者，替你完成了這一工作而已。 五、人力資源基礎(chǔ)信息——HR新人接觸最多的項目。這一板塊的工作內(nèi)容非常多，考勤、合同管理、算工資、做統(tǒng)計報表等等，表面上雜亂無章，實質(zhì)上，又都和后面的人力資源職能實現(xiàn)存在密切的關(guān)聯(lián)，也間接會對企業(yè)效益構(gòu)成一定的影響。試想一下，假如在核心員工合同到期時，沒有及時提醒，這一件小事會有什么后果呢？也許這個員工會內(nèi)心忐忑，也許會對工作效率造成影響，也許還會影響一個重要的合同或談判、也許還會影響全年企業(yè)效益指標的達成。有點兒“蝴蝶效益”的感覺吧！總之，作為HR新人不能輕視自己所做的每一件小事。 這張地圖給了HR新人哪些啟示？
第一，不要割裂地單獨看待每一項工作。整個人力資源工作是一個系統(tǒng)，一個企業(yè)則是更大的系統(tǒng)，每一件工作的存在都有其特定的價值和意義；第二，把每一件小事做好，就是自己對企業(yè)最大的貢獻；第三，做每一件工作時，需要多想想更高層的目標，而不僅僅是這一件事的目標。 HR如何用這種地圖做招聘？
招聘，是很多HR新人最先接觸的人力資源工作之一。招聘工作，往往會給人以容易上手、事務繁多且不重要的假象。其實不然，招聘工作固然非常繁雜，但絕不是無關(guān)緊要的。俗話說，千軍易得，一將難求，如果招聘不利，不知要錯過多少將才呢。反之，如果錯招一人進入企業(yè)，給企業(yè)帶來的損失也是難以衡量的。 下面我們接著來看一張招聘地圖。
HR招聘地圖
我們可以對這張地圖作如下解讀。
一、招聘工作的起點。在很多招聘流程中，“招聘申請單”經(jīng)常作為招聘工作的起點出現(xiàn)。事實上，盡管每個企業(yè)每年都會做一份招聘需求計劃，但卻常常得不到落實，實際的招聘工作，都是在接到用人部門的“招聘申請單”之后啟動的。在這種招聘地圖中，招聘工作的起點已經(jīng)被模糊了，代之以循環(huán)關(guān)系圖出現(xiàn)，而所有招聘工作都是圍繞打造“優(yōu)秀團隊”這一核心目標展開的。看過上一篇文章的同學應該清楚，人力資源部門為企業(yè)創(chuàng)造利潤的路徑之一，就是打造優(yōu)秀的團隊。 這兩個起點的區(qū)別包括：第一，目的不同，以“招聘申請單”為起點的招聘工作，以完成招聘任務為目標；而以“打造優(yōu)秀團隊”為核心的招聘工作，則以團隊融合為目標。簡單來說，以“招聘申請單”的招聘，招到用人部門同意接收的人就算完成任務；而后者則需要考慮員工能否順利融入團隊。第二，以“招聘申請單”為起點的招聘工作，具有明顯的滯后性，即所有工作都是在接到指令后啟動的，一旦不能及時招到合適的人，就可能延誤企業(yè)的正常生產(chǎn)活動，而以打造“優(yōu)秀團隊”為核心的招聘工作，則會以團隊穩(wěn)定為關(guān)注核心，對可能造成“崗位空缺”的兩項原因（企業(yè)或部門規(guī)模擴大、員工流出）進行深入分析，并提前制定應對策略，這就為未來的招聘活動預留了時間。 為了打好提前量，招聘人員需要了解企業(yè)的長期、中期、短期發(fā)展規(guī)劃，并對各部門人員需求情況進行預估，同時，對員工流出（包括辭職、辭退、退休等）進行綜合評估和預測。當然，這些活動都需要招聘人員主動與各部門負責人、人力資源部經(jīng)理，乃至企業(yè)高層領(lǐng)導進行溝通，而不是坐等。 二、關(guān)于“需求解碼”。通常情況下，用人部門提出的人員需求，是無法直接用于招聘工作的。這時，需要HR招聘人員對其進行再度解碼，以便于招聘工作的開展。需求解碼的重點包括：第一，空缺崗位的崗位職責；第二，空缺崗位的任職資格與能力要求等；第三，空缺崗位的最遲到位時間等。招聘人員可以根據(jù)企業(yè)各部門的用人需求，編制一份近期的、完整的《招聘需求計劃表》。
三、“信息發(fā)布”問題。這部分主要涉及招聘渠道問題。招聘人員在努力開發(fā)各類外部招聘渠道時，重點需要注意這樣幾個問題：第一，渠道的適用范圍，網(wǎng)絡招聘、現(xiàn)場招聘、獵頭招聘、職業(yè)介紹所，每一種途徑都有其特定的適用范圍，不能指望用一種途徑解決所有問題；第二，在努力開發(fā)外部渠道時，別忘了多發(fā)動內(nèi)部員工進行推薦。尤其是一些特殊行業(yè)，更應如此。例如，一個搞IT的員工，肯定會認識很多企業(yè)外部搞IT的人士。 四、篩選簡歷與面試。這兩部分工作，主要是為了從眾多求職者選出適崗者。為了能夠篩選出最優(yōu)秀的求職者，很多企業(yè)不惜花費重金設(shè)計面試與甄選流程。其實，我倒是覺得，如果從反向考慮這個問題可能更容易一些。例如，企業(yè)的招聘人員所做的簡歷篩選和初次面試工作可將目標設(shè)定為：淘汰明顯不合格者，而非選拔最適合者。用人部門負責人面試時，就可由其選擇合適，并愿意與之合作者。
五、入職培訓與考核。入職培訓的最終目標有二：一是，幫助新員工快速熟悉企業(yè)和崗位；二是，讓新員工熟悉企業(yè)文化，促其快速融入團隊，一個不能融入團隊的新員工是很難立足的，即使其工作能力符合崗位要求。入職考核的最終目標只有一個，即為招聘工作的失誤提出最后的挽回機會。也就是說，如果招聘失誤，將明顯不符合企業(yè)要求的人招進來時，必須及時采取行動，以免給企業(yè)帶來更大的損失。當然，如需證明新員工不符合企業(yè)需要，還需提供相應的證據(jù)。 經(jīng)過了培訓和考核的新員工，將正式成為企業(yè)團隊的一員。由此，招聘工作又將進入一個新的循環(huán)。
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