這里我只說心得分享，說出來的話其實(shí)與心里想表達(dá)的總是差很多，希望大家能理解我的真實(shí)表達(dá)。這里面很多事情我不方便說案例，因?yàn)檎f出來太容易被猜出來是哪家公司，但我可以保證每條心得背后都是活生生的案例堆出來的。我的這些話主要是說給創(chuàng)業(yè)者的，當(dāng)然投早期項(xiàng)目的天使和VC，我覺的也應(yīng)該仔細(xì)讀讀，你們看后我保證會(huì)感激我的!
咱們直接談本文的重重重重重點(diǎn)——CEO !(這里的CEO特指最核心，最終拍板的那個(gè)創(chuàng)始人，一般也是個(gè)人最大股東，俗稱老板)
其實(shí)通篇基本上就這一個(gè)話題!因?yàn)槌鮿?chuàng)公司行不行，其實(shí)就看CEO一個(gè)人，CEO就是企業(yè)的天花板。
2.除了凝聚人才的能力以外，學(xué)習(xí)能力對(duì)CEO來說相當(dāng)重要。如果一個(gè)公司高速成長(zhǎng)而CEO基本沒有什么改變(包括說話方式、狀態(tài)、神情甚至著裝配飾)，那么公司發(fā)展就到頂了。(這是對(duì)CEO能力判斷的的第2個(gè)方面)。我指的學(xué)習(xí)能力不是指技能，而是思維，是管理的能力。
3.對(duì)業(yè)務(wù)是否堅(jiān)定!如果投資人發(fā)現(xiàn)在和被投項(xiàng)目CEO交流業(yè)務(wù)的時(shí)候，他贊同占了80%并且經(jīng)常按照你說的改變，那你別高興，說明這個(gè)CEO對(duì)自己的業(yè)務(wù)不夠堅(jiān)定執(zhí)著，雖然他的堅(jiān)定有可能是錯(cuò)的，但是只要不堅(jiān)定就一定成功不了。(這是對(duì)CEO能力判斷的的第3個(gè)方面)
4.是否過于關(guān)注具體業(yè)務(wù)!如果一個(gè)CEO在公司到了十幾人以上了還在親自帶具體業(yè)務(wù)，比如親自畫產(chǎn)品圖、親自寫代碼等等，那么他真的不適合當(dāng)CEO，最好換個(gè)人(這是對(duì)CEO能力判斷的的第4個(gè)方面)!扎克伯格堅(jiān)持寫代碼、喬布斯一直盯設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)等故事我個(gè)人覺得那是扯淡，我相信他們是會(huì)時(shí)不時(shí)的寫點(diǎn)代碼、看看設(shè)計(jì)、發(fā)表一些意見，但肯定不會(huì)有功夫去親自帶這一塊兒業(yè)務(wù)。
5.有沒有收集分析信息的能力!CEO應(yīng)該考的慮重點(diǎn)是自己這一塊兒業(yè)務(wù)在行業(yè)中的方向。除了CEO自己的業(yè)務(wù)感覺外，能否定好方向，還是要看他收集分析行業(yè)信息的能力!只有拿到足夠多的信息并作出優(yōu)質(zhì)的分析，才能更準(zhǔn)確的做出判斷。如果一個(gè)CEO聊到他業(yè)務(wù)時(shí)對(duì)所在行業(yè)的最新資訊、行業(yè)大咖、行業(yè)的歷史沿革、相關(guān)公司的進(jìn)展等等情況表現(xiàn)出不熟悉，這是一個(gè)很不好的信號(hào)——說明這個(gè)CEO有可能對(duì)他做的行業(yè)并不喜歡，至少顯得不負(fù)責(zé)(這是對(duì)CEO能力判斷的的第5個(gè)方面)。假設(shè)一個(gè)CEO正在融資，但他卻較頻繁的把VC及其對(duì)應(yīng)的老板搞混、時(shí)不時(shí)記不清見過VC的名字、搞不清哪家VC大概投過哪個(gè)項(xiàng)目。。。要么說明他收集信息的能力不強(qiáng)，要么就說明了他其實(shí)根本沒有花精力在做這個(gè)事情。同理推導(dǎo)到的項(xiàng)目上，這樣的CEO可能帶領(lǐng)好業(yè)務(wù)方向嗎?
6.兼容性及敏感性：一個(gè)CEO必須具備對(duì)商業(yè)上兼容并包的心態(tài)和敏感性。很多CEO過于沉迷于一個(gè)領(lǐng)域或事情，對(duì)別的事情無感，這不行，這樣話他最好去做產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)然不是說讓CEO什么都做，但一定要有商業(yè)敏感性，你自己不要去做，感覺到了，一定要盡快找能做這個(gè)領(lǐng)域的人去做，不要因?yàn)槟阕约簾o感喪失掉機(jī)會(huì)，也不能因?yàn)槟愕膼酆盟朗匾粋€(gè)事情，這樣天花板很低!強(qiáng)調(diào)一下，這和專注精神不矛盾。
那么，CEO應(yīng)該做什么：定方向!找人!找錢!服務(wù)員工!(這個(gè)論點(diǎn)和王興很像，但是真的出于我的體會(huì)和原創(chuàng))
1.定方向!
這是第一位的!方向性的工作、CEO不定是沒人定的，總不能指望投資人幫你定方向。把定方向、定目標(biāo)的事情交給別的合伙人也都是不負(fù)責(zé)任的。方向不定，你就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產(chǎn)品，全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標(biāo)。。?？傊痪湓?，方向不定一切混亂!
定方向要說清楚兩點(diǎn)∶一，這是一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)，我們的愿景和目標(biāo)是什么;二，我們現(xiàn)在該怎么做，團(tuán)隊(duì)不大的話最好具體到每個(gè)人，讓他們知道在一段時(shí)間內(nèi)怎么做。如果CEO描述不請(qǐng)這兩項(xiàng)，就可以下課了(這是對(duì)CEO能力判斷的的第6個(gè)方面)。 2.找人!
初期CEO做做具體業(yè)務(wù)是應(yīng)該的。如果團(tuán)隊(duì)人數(shù)到了10人以上，CEO還去親自做具體業(yè)務(wù)那是CEO的失職。找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發(fā)揮他的能力才是CEO的要?jiǎng)?wù)，如果一個(gè)CEO嘴邊一直掛著“我其實(shí)花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起。。。BAT開出的價(jià)碼我沒有競(jìng)爭(zhēng)力。?！，F(xiàn)在行情就是不好找人。。?！钡鹊冗@樣的話，那么這個(gè)公司就要想辦法換掉這個(gè)CEO(這是對(duì)CEO能力判斷的的第7個(gè)方面)。 在我看來，能否找來人，就取決于兩點(diǎn)∶1)CEO是否有對(duì)公司明確而堅(jiān)定的目標(biāo)和信心;2)CEO找人的時(shí)間投入。這兩者結(jié)合到了，一定能找來合適的人才。網(wǎng)上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實(shí)有一些真實(shí)案例說明，CEO真的下功夫，沒有找不到的人才!
3.找錢!
除了能掙錢以外，主要是指融資。這個(gè)事情沒的說，一定是CEO的重要責(zé)任。互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO要是做不好這個(gè)事情也就沒法兒辦了。
4.服務(wù)員工!
CEO把員工伺候好了，他們才能給你創(chuàng)造效益。除了漲工資福利外，要讓員工感覺到時(shí)不時(shí)的有點(diǎn)提升和改變，這個(gè)感覺還是挺重要的。所以CEO要保證員工盡量有個(gè)好一點(diǎn)的辦公環(huán)境、有些看上去不錯(cuò)的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執(zhí)行，說到底還是苦逼的CEO的事兒。這一點(diǎn)很多人不重視，其實(shí)很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了別人。你要是理解錯(cuò)了別怪我。
關(guān)于管理員工
1.布置工作一定要清晰：那種“我不管你具體怎么辦，只要能達(dá)到好的效果就行”的管理風(fēng)格其實(shí)是很多管理者逃避責(zé)任的托詞。說實(shí)話，這種人我基本可以斷定、他們說這話的時(shí)候自己都沒想清楚什么算是“好的效果”(這是對(duì)CEO能力判斷的的第8個(gè)方面)。舉個(gè)例子，喬布斯對(duì)ipod的指示是“不能超過三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲”，如果把這句話換成“這個(gè)體驗(yàn)不好，我需要最極致的用戶體驗(yàn)”。大家覺得說出哪句話的領(lǐng)導(dǎo)是有水平的?
2.定目標(biāo)要說清楚做到什么程度算是好，什么算是不好：我不認(rèn)為一定要讓每個(gè)員工知道公司的最高目標(biāo)，但是至少每個(gè)人都應(yīng)該知道自己手頭在做的工作做到什么程度算是好，做成什么樣子算是不好(這是對(duì)CEO能力判斷的的第9個(gè)方面)。一個(gè)員工知道自己做的事情是還沒有達(dá)標(biāo)的時(shí)候，他自己都會(huì)著急的。如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標(biāo)就只是把工作湊合完成而已。
3.不講對(duì)錯(cuò)，只講利弊：處理事情一定要成熟一些，公說公有理婆說婆有理是社會(huì)上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應(yīng)該從利弊方面去考量。對(duì)一個(gè)公司而言，一個(gè)非常對(duì)但是沒啥利益的事情絕對(duì)不如一個(gè)可以獲利但不那么公平的事情的。
4.開人重于招人：誰都不是伯樂，我不信哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說眼觀真的那么準(zhǔn)招來的人個(gè)擰個(gè)的牛。如果一個(gè)公司半年沒主動(dòng)開一個(gè)人，只能說明兩點(diǎn)：1)管理者眼光太牛逼;2)管理者失職?？上乙姷降幕径际呛笳?這是對(duì)CEO能力判斷的的第10個(gè)方面)
5.培養(yǎng)下級(jí)還是挺重要的，關(guān)鍵時(shí)刻一般都是你自己培養(yǎng)的人最能扛事兒!所以還是不要隨便說“我不管你具體怎么辦，只要能達(dá)到好的效果就行”這樣的話吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長(zhǎng)也可以啊。
6.懲罰比獎(jiǎng)勵(lì)更具備刺激性：獎(jiǎng)勵(lì)只是錦上添花，懲罰機(jī)制才是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效動(dòng)力。不要擔(dān)心一個(gè)人因?yàn)楸粦土P而離職，那只是說明他不適合在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存。
雜談一下業(yè)務(wù)
1.用戶需求：這個(gè)事情很多產(chǎn)品狗、運(yùn)營(yíng)狗、戰(zhàn)略狗等等提了無數(shù)遍了。但我覺得還是有必要再提：一定隨時(shí)提醒自己這個(gè)業(yè)務(wù)到底滿足了哪些用戶的哪些需求!很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，尤其是拿了一些天使或A輪之后，就開始得瑟——要擴(kuò)大用戶量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。。。然后大家在一片紅紅火火的自Hi當(dāng)中迷失掉了。等到一輪錢快花完了，從沉浸在通過買量獲取的眾多用戶量中走出來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)啥都沒有!用戶很快流失、商業(yè)模式也沒建立、團(tuán)隊(duì)陷入迷茫、產(chǎn)品看上去也不那么性感了。。。這都是源于忘卻了初心，沒有一直遵循解決用戶需求這個(gè)核心原則去發(fā)展業(yè)務(wù)。 2.數(shù)據(jù)不是萬能的，但也必不可少：互聯(lián)網(wǎng)公司數(shù)據(jù)最大的意義是能高效的反饋用戶行為，如果不擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析有時(shí)確實(shí)會(huì)適得其反，所以對(duì)待數(shù)據(jù)的態(tài)度要謹(jǐn)慎。但是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)如留存、DAU、在線時(shí)長(zhǎng)等還是很必要的作為判斷依據(jù)的。
3.順便說一下：業(yè)務(wù)方向改變的時(shí)候大批人離職是正常的，沒必要挽留。
總結(jié)一下，其實(shí)以上列舉的各種觀點(diǎn)之間都是環(huán)環(huán)相扣的，比如CEO過于關(guān)注具體業(yè)務(wù)，就不會(huì)有精力去思考方向，也沒有精力去找人;CEO沒有強(qiáng)的信息收集能力也定不好方向;CEO開人不堅(jiān)決也會(huì)阻礙他招來新人;方向定不好，也找不來合適的人才。。。大家不要孤立的看單獨(dú)一個(gè)問題，總之一句話，如果公司出問題，就是人的問題，初創(chuàng)公司就是CEO的問題，如果想起死回生，要么CEO自己意識(shí)問題趕快成長(zhǎng)，要么要調(diào)整一下管理結(jié)構(gòu)(不必要撤掉或趕走CEO，可以考慮從職責(zé)結(jié)構(gòu)上調(diào)整)，讓更合適的人上位!
番外篇
1.所謂慈不帶兵義不掌財(cái)，沒有些殺伐決斷、陰謀權(quán)術(shù)、死不要臉的氣質(zhì)，CEO還是挺難帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大的。如果要做一個(gè)NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一個(gè)老實(shí)單純的CEO管理一幫NB人精嗎?做CEO不要太講規(guī)矩，至少我見過的成點(diǎn)事兒的人，無論是創(chuàng)業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人，都不是按規(guī)矩出牌的人。 2.不要講究什么兄弟情誼：沒有三五年的同甘共苦，不要講什么兄弟情誼!就算你是搞山口組古惑仔，沒有利益都掰!老板和員工就是赤裸裸的利益交換!管理者做的事情，就是保證交換效率高、盡量公平就是了。
3.公司沒有內(nèi)斗是不正常的，即便是一個(gè)十幾人的公司，適當(dāng)鼓勵(lì)一下內(nèi)斗反而是有好處的，不過也考驗(yàn)CEO的手腕兒，無能力者慎用。
4.創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)拿到錢之后，自己悄悄做點(diǎn)別的業(yè)務(wù)，別太死磕一個(gè)項(xiàng)目。 
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