主 持 人：陳麗君（德寶財富投資-人力總監(jiān)） 分享嘉賓：趙文生（和君咨詢-資深咨詢顧問）
整 理：周俊范
相信大家在公司中都遇到過此類問題：
1、面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問題，企業(yè)如何最大化減少其帶來的不利影響
2、如何讓各層級人員主動培養(yǎng)自己的接班人
3、如何建立不同崗位的不同儲備計劃
4、對儲備人才如何動態(tài)管理
今晚特別邀請了和君咨詢公司資深咨詢顧問趙文生，趙老師。讓我們以熱烈的掌聲對趙老師的的到來表示歡迎！
趙文生先生：和君咨詢資深咨詢顧問，近10年管理咨詢經(jīng)驗，為40余家客戶提供過管理咨詢服務(wù)。擅長領(lǐng)域包括：組織管控、人才管理、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)管理等。 第一方面：企業(yè)做后備人才管理的三個原因：企業(yè)擴(kuò)張、人才流失、新老更替。
我覺得如果說標(biāo)桿的話很難講，但上次在人本論壇上講，百度在講過他們?nèi)瞬诺拿缙?，有整個意識包括提法，應(yīng)該是他們在這方面有不錯的做法。再一個就是說后備人才做的好與不好，就像我們做人力資源管理，做的最好的應(yīng)該就是說，他真的不存在因擴(kuò)張的很快，人才沒有接續(xù)上。因為后備人才這個事，我覺得整個大環(huán)境下，沒有一個公開了自己怎么做的，所以具體某個企業(yè)的數(shù)據(jù)很難講。 第二方面：那些崗位需要做后備，當(dāng)時跟企業(yè)在做的時候，也是分了等級、序列，然后按照不同的序列、不同的等級做了識別。實際上分序列也好，分等級也好，實際上他是基于我們找到那些崗位需要后備，需要做后備的崗位具有：
1、唯一性。比如說：總經(jīng)理等。
2、稀缺性。就是從市場上獲取比較難，從內(nèi)部獲取相對比較難的崗位。 3、培養(yǎng)周期長。有一些崗位是需要很長時間培養(yǎng)，才能夠培養(yǎng)出合格的上崗人員需要做后備。
4、掌握企業(yè)核心資源。比如說市場的、掌握大客戶資源的等。 所以說就四個方面的概括，實際上我們在給企業(yè)做的時候呈現(xiàn)形式是分區(qū)點、分等級的，跟企業(yè)的崗位管理體系以及職業(yè)發(fā)展通道是互相引入過來的。 這個地方舉個列子，為什么說分序列、分等級來做后備崗位的識別。因為不同的崗位，實際上我們在后備人才的時候有一個板凳長度，就是說你是儲備近期、中期、遠(yuǎn)期，還是就近期的，可以很快上崗。
舉列子來講，對于一些高層的崗位，就前面說到需要長時間培養(yǎng)才能合格的，比如說總經(jīng)理或者一些關(guān)鍵的副總經(jīng)理，我們就按最長的一個板凳來做儲備。比如說美國總統(tǒng)一旦出現(xiàn)緊急情況就會有副總統(tǒng)，副總統(tǒng)再出事會有議院的院長接替，這種崗位會有一個保險的設(shè)置。
案例：某海上鉆井平臺的上市企業(yè)，當(dāng)時針對的是項目經(jīng)理這樣一個崗位，這個在他企業(yè)需要戰(zhàn)略最核心的，針對這個崗位的難題，1、周期長，必須要來自于實踐；2、從哪些專業(yè)領(lǐng)域來。后面我們給他做了一個崗位后備人才來源的規(guī)劃，首先分級（1）、有些從基層干起的，會有專職的序列，（2）、來自于設(shè)計，設(shè)計缺少質(zhì)檢、項目管理的經(jīng)驗，所以就要求設(shè)計師去輪崗，（3）、來自建造部門（4）、中層的經(jīng)理，本身就有比較豐富的經(jīng)驗。當(dāng)時項目對項目經(jīng)理來源做了一些分析，然后就針對不同來源的一些培養(yǎng)計劃以及考評計劃。 第三方面：儲備人才從哪里來？能力要求相似、職業(yè)晉升通道來源、特殊的超級替補(bǔ)。 這就說到很多企業(yè)他發(fā)展通道的時候，有一個大H通道，第一個他的晉升路徑應(yīng)該是順著專業(yè)線去走；第二個就是管理線走；第三個一些跨部門、跨崗位，但能力相似的崗位，這些是職業(yè)發(fā)展通道的眼光去看，也是后備人才的來源眼光去看。 第四個方面：后備人才識別、培養(yǎng)以及動態(tài)管理。
實際上剛才講過，剛才分享的就是作為后備人才的識別、培養(yǎng)、管理以及動態(tài)的評價考核，包括退出管理，這些就不展開去分享了，最大的體會就是把這些后備人才作為崗位去管理之后，實際上就是說基于勝任力來做識別。
像剛才案例中的，項目經(jīng)理屬于稀缺、需長時間培養(yǎng)的崗位，尤其需要細(xì)致做后備人才管理、培養(yǎng)的規(guī)劃。第四個方面，給大家做個引導(dǎo)，要大家有興趣可以交流。在這里面有說上級主管不主動培養(yǎng)后備人才怎么辦，這實際上是很多企業(yè)比較頭痛的問題。針對這個問題本身來講，我們把后備人才管理做個透明的機(jī)制明確出來之后，它本身就是在講，我們中國人講陰謀，西方人講陽謀，實際上后備人才機(jī)制是一個陽謀。
把這個后備的機(jī)制明確之后，大家就明確誰是后備，我們怎么去培養(yǎng)、接替，就避免不必要的惡心辦公室政治，就把這個擺在明面上說，本身就是刺激大家，有這個動力壓力去做。另外還有一個就是作為，很多企業(yè)晉升機(jī)制里面，沒有后備就不能晉升，作為上級沒有后備，沒人接替，絕對不允許晉升的。 企業(yè)在做后備人才這方面工作，、它比做薪酬管理、考核管理的那些要少，我從10年的管理經(jīng)驗里面要是能體會到，真正的做后備人才項目的不多。企業(yè)如果要做的話不易全面鋪開，應(yīng)該是有重點，把最重要，最緊迫的先做了，有一個荀彧漸進(jìn)的過程，這個是我們在做人力資源管理方面一個很重要的原則。這種人才式復(fù)制的過程，時間周期長的，就要提前做后備，就要把后備分成長期、中期的儲備人才，可能來源從應(yīng)屆畢業(yè)生的一種一步步的培養(yǎng)到一個專家這樣的一個長期打算。人才儲備管理見效比較慢，性價比高。第一，避免企業(yè)被動；第二、和職業(yè)發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，對員工也是重要的激勵方式。后備沒用上說明都屬于中期、遠(yuǎn)期人才，沒有直接能接替的，所以對后備的標(biāo)準(zhǔn)要更細(xì)化。 其實后備和人才培訓(xùn)還是不一樣的，后備有些時候，他把后備人才讓他能夠達(dá)到替換崗位重要的手段是這個培訓(xùn)，輪崗，怎么去培養(yǎng)，本身對員工就是有激勵作用的，不能說沒用上。有勝任力，又有人才培養(yǎng)方案的話，再將后備人才梯隊計劃完善下，就可以將后備人才管理工作做到位。 郝偉（博大制藥-人力資源經(jīng)理）：1、比較出來上一層級比下一層級多做哪些事2、推導(dǎo)出上一層比下一層哪個能力模塊更強(qiáng)3、針對需要補(bǔ)強(qiáng)的部分去培養(yǎng)。 剛才趙國軍提到如果一個企業(yè)崗位能力素質(zhì)都能滿足，這樣是不是不需要后備，前面提到我們對后備要有一個識別，那些崗位需要后備，如果企業(yè)大部分都能滿足，應(yīng)該還是有稀缺的，比如說一些崗位離職后很難被補(bǔ)充這樣的，還是需要的。后備儲備應(yīng)該是針對稀缺性，戰(zhàn)略性崗位來做的，有一些基層崗位應(yīng)該識別下，它這種基層崗位應(yīng)該來自外部招聘的，它和這種還是有區(qū)別的。這就是后備人才建設(shè)的核心目的之一。 剛才說的崗位編制比較多的項目經(jīng)理，這種他的培養(yǎng)難度比較大，作為總經(jīng)理這種需要能力比較大，所以都需要做后備。作為后備人員，本身就是對作為儲備的起到激勵作用的。另外比如說副總，一個作為后備，其他的怎么行，就像企業(yè)有常務(wù)副總，可以明確誰是第一或第二，基于能力接近總經(jīng)理能力的評價，有這種體系的支撐。實際上說我們在給企業(yè)做崗位設(shè)置的時候，一種是分管業(yè)務(wù)的，另外一種就是做后備人才儲備。后備人才和繼任，計劃。繼任、計劃更多的是針對中高層。后備人才管理本身就是要花成本去做的，應(yīng)該分關(guān)鍵性和緊迫性的
在培養(yǎng)這方面，他的方法，各種企業(yè)都不一樣，有些偏向于輪崗鍛煉，有的偏向于技術(shù)人員導(dǎo)師制，或者有專門的課題，不管什么樣的做法，應(yīng)該是針對不對的崗位性質(zhì)，不同的要求來去做的一些培訓(xùn)課程或者提升的機(jī)制。 人員離職時正常現(xiàn)象，但要對公司帶來致命或嚴(yán)重的影響，就不對了，課程或?qū)嵙?xí)方案，是針對能力要求設(shè)計出來的，廣泛的涉獵、整合社會資源、公司資源。
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