近年來(lái)，人力資源管理領(lǐng)域的兩大熱詞是“人力資源效能（Human Resource Effectiveness）”和“員工幸福感(Employee Well-being)”。兩者似乎是一對(duì)矛盾：前者關(guān)注的是組織獲得的回報(bào)，關(guān)注如何用最少的人形成最大的產(chǎn)出；后者關(guān)注的則是員工獲得的回報(bào)（心理、生理、社會(huì)感受），關(guān)注的是如何使員工在最少的投入中獲得最大的收益。 那么，企業(yè)應(yīng)該往左走還是往右走，如果不選擇一邊而想兼顧，兩個(gè)看似矛盾的訴求在實(shí)踐中能夠和諧統(tǒng)一嗎？
關(guān)注效能or關(guān)注幸福？
老板對(duì)于人力資源管理的不滿(mǎn)在近年來(lái)達(dá)到一個(gè)新的高度，他們已經(jīng)厭倦了碌碌無(wú)為但夸夸其談的HR，除了一些基礎(chǔ)的服務(wù)功能，他們看不到人力資源部的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。極端一點(diǎn)的老板甚至質(zhì)疑，“既然只有服務(wù)的功能，為什么不能把這個(gè)職能外包呢？” 于是，備受壓力的HR們開(kāi)始關(guān)注人力資源效能，力圖找到人力資源管理的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均營(yíng)收、人均利潤(rùn)、人工成本投入產(chǎn)出比等“硬指標(biāo)”在人力資源管理報(bào)表中變得越來(lái)越重要。老板和HR們對(duì)于這些“結(jié)果”的追逐讓人驚呼企業(yè)開(kāi)始“重回泰勒時(shí)代”。 但是，在企業(yè)瘋狂追求效能的同時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)員工越來(lái)越脆弱，剛為員工上緊弦，就發(fā)現(xiàn)上緊的弦隨時(shí)會(huì)斷。每一次提升人力資源效能的舉措，似乎都能帶來(lái)無(wú)數(shù)意想不到的負(fù)影響，員工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重、抑郁、生活工作失去平衡的現(xiàn)象層出不窮。無(wú)奈之下，HR們只有通過(guò)大量的員工關(guān)懷項(xiàng)目來(lái)修補(bǔ)。 于是，無(wú)比糾結(jié)的HR們開(kāi)始關(guān)注“組織幸?！保D把企業(yè)打造成為員工療傷的家園。敬業(yè)度跟蹤、員工援助計(jì)劃（EAP）等措施越來(lái)越多。但是，這種討好員工的投入似乎永遠(yuǎn)沒(méi)有盡頭，種種的“花活”后，老板們也開(kāi)始質(zhì)疑，“這不是找個(gè)由頭來(lái)花我的錢(qián)嗎？”
兩種矛盾的邏輯之下，企業(yè)走入了困境：要么是將提升效能的行動(dòng)變成了“帶著鐐銬跳舞”；要么是逐漸陷入了“制造麻煩—解決麻煩”的怪圈。
統(tǒng)合“效能”與“幸?！钡耐緩?/span>
在老板和HR們開(kāi)始為效能與幸福的矛盾糾結(jié)時(shí)，一些企業(yè)的案例卻進(jìn)入了我們的視野。一方面，這些企業(yè)的人力資源效能奇高，員工普遍完成了更多的工作量，創(chuàng)造了更大的價(jià)值。另一方面，是員工在被“榨干”之后，卻依然身心愉悅、倍感幸福，這些企業(yè)甚至被認(rèn)為是“幸福組織”的標(biāo)本。 當(dāng)前名聲在外的標(biāo)桿中，我們不考慮德勝洋樓這類(lèi)切入藍(lán)海的企業(yè)，而分析那種在紅海搏殺的企業(yè)。他們的效能和幸福度高于行業(yè)平均水平，必然是因?yàn)楣芾眢w系上的某些特色，也即是說(shuō)，因?yàn)檫@些企業(yè)都有各自“解套”的邏輯。例如，海底撈的員工普遍反映工作飽和度大，但卻幾乎無(wú)一例外地持續(xù)為企業(yè)付出，甚至到了“回家后心里都掛著公司”的程度。又如，澳洋順昌在金屬物流配送行業(yè)平均利潤(rùn)為1%?2%的背景下，通過(guò)“內(nèi)部公司制”將核算單元做成小公司，使凈利潤(rùn)達(dá)到5%?6%。再如，蘇州固锝基于“家文化”做企業(yè)管理，不僅讓員工感覺(jué)到歸屬感，也激發(fā)了員工的高績(jī)效行為。不僅是這些名聲在外的企業(yè)，我甚至也在一些調(diào)研的企業(yè)中找到了類(lèi)似的驚喜。 對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，面對(duì)效能和幸福的兩難，他們一般通過(guò)四條途徑來(lái)統(tǒng)合“效能”與“幸?！边@對(duì)矛盾。
途徑1——精巧的組織模式
同樣是一副牌，優(yōu)秀的企業(yè)能夠合理謀劃，將其功用發(fā)揮到極致，同時(shí)還注重持續(xù)性，避免“耗竭性開(kāi)發(fā)”。這主要體現(xiàn)在組織模式中流程、組織、崗位設(shè)計(jì)上，也即是對(duì)團(tuán)隊(duì)、員工工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，其目的就是讓合適的團(tuán)隊(duì)、人在合適的位置上最大程度發(fā)揮作用。無(wú)論是“工作內(nèi)容專(zhuān)業(yè)化”還是“工作內(nèi)容豐富化”，讓團(tuán)隊(duì)或員工從事自己能力適應(yīng)且具有一定挑戰(zhàn)的工作，既能夠達(dá)到人盡其才、節(jié)約人力資源投入的效果，也能夠減少員工在工作中的倦怠，甚至帶來(lái)工作本身的愉悅。 在治理密集型企業(yè)，柔性組織模式越來(lái)越受到推崇，企業(yè)開(kāi)始相信員工最了解自己能夠做什么。從員工的角度，開(kāi)始鼓勵(lì)以智慧進(jìn)行分工，自由協(xié)作形成“智慧群落”；從任務(wù)的角度，開(kāi)始讓戰(zhàn)略變得柔性而開(kāi)放，不再限定員工應(yīng)該做什么，而是期待員工能夠做什么。從這個(gè)意義上說(shuō)，海爾的人單合一、澳洋順昌的內(nèi)部公司制、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)正是將部門(mén)、團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人設(shè)定為經(jīng)營(yíng)單元，擴(kuò)大了他們的活動(dòng)邊界（有限的流程任務(wù)到無(wú)限的經(jīng)營(yíng)任務(wù)），充分調(diào)動(dòng)了他們積極性奉獻(xiàn)于組織。（預(yù)告：【阿米巴經(jīng)營(yíng)+合伙人制：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理典范】稻盛和夫縱橫商場(chǎng)的超級(jí)武器！9月12-13日在上海，多位阿米巴經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐者、稻盛和夫嫡系傾力奉獻(xiàn)！報(bào)名方式：直接微信回復(fù)“阿米巴+企業(yè)名稱(chēng)+姓名+職位+聯(lián)系手機(jī)+郵箱”） 在勞動(dòng)密集型企業(yè)，工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)相對(duì)固化，但在既定的工作上進(jìn)行排班優(yōu)化也能夠釋放巨大的效能潛力。某運(yùn)輸企業(yè)在產(chǎn)能急劇上升時(shí)，由于人工成本的限制，無(wú)法及時(shí)補(bǔ)充足夠的人員，造成了員工工作負(fù)荷過(guò)重，生產(chǎn)運(yùn)行極度不穩(wěn)定。在我的建議下，他們進(jìn)行了排班優(yōu)化。結(jié)果，員工被高效利用，雖然平均在崗時(shí)間降低了12%，但平均實(shí)際工作時(shí)間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力資源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認(rèn)為自己的工作量減少了。 途徑2——強(qiáng)大的后臺(tái)支持
組織的強(qiáng)大“后臺(tái)”使員工獲得更大的支持，能夠減少自身付出的其他成本（學(xué)習(xí)成本、管理成本），集中精力完成工作。一般認(rèn)為，大型組織由于員工數(shù)量較大，有動(dòng)機(jī)也有能力為員工建立一些支持后臺(tái)，例如，為員工建立培訓(xùn)中心，形成學(xué)習(xí)資源上的規(guī)模分享，及時(shí)推送員工急需的知識(shí)。又如，建立員工服務(wù)中心，統(tǒng)一降低員工適應(yīng)科層制度的成本（統(tǒng)一進(jìn)行各類(lèi)財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)、申請(qǐng)程序等）。 當(dāng)前的實(shí)踐顯示，一些小型組織似乎也需要強(qiáng)大的后臺(tái)支持。我輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)咨詢(xún)類(lèi)企業(yè)，由于面對(duì)復(fù)雜的客戶(hù)需求，內(nèi)部組織能力不足的缺陷開(kāi)始顯現(xiàn)，尚未成長(zhǎng)到一定水平的咨詢(xún)師缺乏支持公司后臺(tái)支持，在客戶(hù)端無(wú)所適從。我根據(jù)這一情況，為他們?cè)O(shè)計(jì)了“知識(shí)云平臺(tái)”，在云端搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的知識(shí)庫(kù)，使該企業(yè)所有的知識(shí)存量都被聚集、分拆到每個(gè)模塊，方便被不同的咨詢(xún)需求調(diào)用（通過(guò)路徑查找和關(guān)鍵詞查找）。例如，在一個(gè)運(yùn)輸行業(yè)的績(jī)效管理咨詢(xún)項(xiàng)目中的KPI設(shè)計(jì)階段，咨詢(xún)師可以輕松地查找到參考的績(jī)效指標(biāo)（來(lái)自公司以前項(xiàng)目沉淀、公開(kāi)資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)），甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻(xiàn)這些知識(shí)的“大拿”進(jìn)行求助。這樣的“云模式”，使得該公司在組織能力有限的情況下，能夠調(diào)動(dòng)所有的精干力量應(yīng)對(duì)客戶(hù)需求，前端的咨詢(xún)師一定程度上成為了一個(gè)“前臺(tái)”，身后是“后臺(tái)”巨大的支持，自己不再是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。
當(dāng)前的趨勢(shì)是，信息系統(tǒng)，尤其是移動(dòng)手持信息系統(tǒng)的作用越來(lái)越突出，其服務(wù)功能更為強(qiáng)大，服務(wù)效果也更好。即使是傳統(tǒng)的大型企業(yè)，也開(kāi)始精簡(jiǎn)自己的后臺(tái)服務(wù)機(jī)構(gòu)。例如，定制App進(jìn)行知識(shí)推送，做碎片化學(xué)習(xí)，做財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)，做申請(qǐng)流程等。 途徑3——公平的分配制度
在分配制度層面，這些組織大多形成了一套相對(duì)公平的制度，員工的產(chǎn)出都能被精確量化，并轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)收益。這種組織氛圍中，自動(dòng)回饋的收益是對(duì)員工投入的最好安撫，另外，這種公平感也是組織幸福的重要保障。 一方面，是通過(guò)顯性的制度在組織內(nèi)形成了一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)。這實(shí)際上是通過(guò)引入市場(chǎng)強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，減少了內(nèi)部交易成本。這種機(jī)制下，搭便車(chē)的員工無(wú)處藏身并被逐漸改造或淘汰。削減掉這部分人所浪費(fèi)的人工成本后，所有的人工成本投入都能夠最大程度轉(zhuǎn)換為企業(yè)的收益。而在這一過(guò)程中，員工也分?jǐn)偭斯ぷ髫?fù)荷，避免了苦樂(lè)不均的情況。另外，在這樣的過(guò)程中，員工是能夠自行調(diào)節(jié)自身投入的，所有的付出都建立在對(duì)確定回報(bào)的預(yù)期上，是一種合意行為。海爾的人單合一、澳洋順昌的內(nèi)部公司制、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)在被賦予了經(jīng)營(yíng)職責(zé)后，其所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)單元的損益，這種內(nèi)部的市場(chǎng)機(jī)制產(chǎn)生了強(qiáng)大的激勵(lì)作用。 另一方面，是通過(guò)隱性的制度同樣釋放“多勞多得，按勞付酬”的信號(hào)。這種隱性制度一般來(lái)自于組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。此時(shí)，以領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力作為“信托”，員工也會(huì)自愿進(jìn)行投入。因?yàn)椋麄兿嘈蓬I(lǐng)導(dǎo)的道德約束，不會(huì)對(duì)于自己的付出視而不見(jiàn)，也相信領(lǐng)導(dǎo)有能力明察秋毫，在合適的時(shí)候進(jìn)行公正的分配。即使是在被認(rèn)為是昏昏欲睡的國(guó)有企業(yè)中，也不難看到這樣的案例，某個(gè)成就動(dòng)機(jī)極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)空降后，組織氛圍馬上改變，開(kāi)始“白加黑”、“五加二”的工作節(jié)奏。這樣高強(qiáng)度的節(jié)奏中，員工仍然是幸福的，因?yàn)樗麄兇_信會(huì)獲得回報(bào)。海底撈和蘇州固锝顯然是條路徑的支持者。他們并沒(méi)有建立如內(nèi)部公司制那樣的精準(zhǔn)核算系統(tǒng)，但是，他們卻通過(guò)直線(xiàn)管理者們強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力（組織領(lǐng)導(dǎo)力）釋放了對(duì)于員工的激勵(lì)信號(hào)，使員工心甘情愿、充滿(mǎn)希望地投入。 途徑4——統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)
在價(jià)值觀(guān)層面，這些組織都達(dá)成了高度的共識(shí)。價(jià)值觀(guān)除了對(duì)于分配制度產(chǎn)生影響外，自身也具有提升組織效能和幸福度的功能。
第一，正確的價(jià)值觀(guān)能夠使員工形成自我約束，因?yàn)橐坏﹩T工行為偏離價(jià)值觀(guān)，其自身必然形成巨大的焦慮。這種力量彌補(bǔ)了顯性和隱性分配制度中的激勵(lì)盲區(qū)，而當(dāng)員工為了自己的信仰去工作時(shí)，其自然能夠獲得巨大的幸福感。比如，海底撈和蘇州固锝都是倡導(dǎo)了一種平等的價(jià)值觀(guān)，使得被尊重的員工保持了一顆對(duì)于企業(yè)的感恩之心，愿意竭盡所能地奉獻(xiàn)自己，并從付出中收獲幸福。
第二，正確的價(jià)值觀(guān)更是一種治愈人心的力量。正因?yàn)閮r(jià)值觀(guān)相同，員工面臨的管理環(huán)境也相同，他們能夠比較一致地形成積極的心理狀態(tài)。這種狀態(tài)被描述為以自我效能、樂(lè)觀(guān)、希望和韌性為內(nèi)容的“心理資本（Psychological Capital, PsyCap）”。心理資本產(chǎn)生的機(jī)制各有不同，但統(tǒng)一、正確的價(jià)值觀(guān)無(wú)疑是一個(gè)重要途徑。心理資本的意義在于，它使員工能夠調(diào)動(dòng)自己一切的積極情緒提升績(jī)效，增加效能，同時(shí)去面對(duì)困難，自動(dòng)生成幸福感。這也是那些標(biāo)桿型企業(yè)在紅海中搏殺時(shí)能夠從容面對(duì)的原因。
第三，當(dāng)正確的價(jià)值觀(guān)是一種共識(shí)時(shí)，其還能夠增加組織的凝聚力。正因?yàn)閱T工都能共享一種價(jià)值判斷時(shí)，他們才真正被“組織”起來(lái)。這既讓他們進(jìn)行良性的協(xié)作，獲得工作上的支持，又讓他們能夠從集體人際紐帶中滿(mǎn)足社交需求，獲得心理的支持。事實(shí)證明，營(yíng)造一種關(guān)愛(ài)、向善的價(jià)值觀(guān)對(duì)于企業(yè)（尤其是中國(guó)企業(yè)）具有不可替代的作用，這種類(lèi)似“家園”的組織往往能導(dǎo)致效能和幸福。
新效能型幸福組織的邏輯
近年來(lái)，我們陸續(xù)觀(guān)察到的標(biāo)桿企業(yè)似乎解決了效能與幸福之間的矛盾。這些企業(yè)追逐效能的過(guò)程視乎不那么吃力，而追逐到的效能還能直接反饋為員工的幸福感。換句話(huà)說(shuō)，不需要過(guò)度依賴(lài)“效能項(xiàng)目”和“員工關(guān)懷項(xiàng)目”的外力介入，他們形成了一套“科學(xué)鎖定效能目標(biāo)—人力資源合理跟進(jìn)”的循環(huán)自愈式管理系統(tǒng)。若將這些企業(yè)稱(chēng)為“新效能型幸福組織”，那么，它們究竟建立了什么新邏輯，打破了什么舊觀(guān)念？ 建立新邏輯
我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)普遍在組織模式、后臺(tái)支持、分配制度和價(jià)值觀(guān)四個(gè)方面具有共同的特點(diǎn)。這四個(gè)方面實(shí)際是一個(gè)整體的邏輯：精巧的組織模式分配員工“做什么”，強(qiáng)大的后臺(tái)支持告訴員工“如何做”，這兩方面讓員工“省力”；公平的分配制度使員工獲得“經(jīng)濟(jì)回報(bào)”，統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)使員工獲得“心理回報(bào)”，這兩方面使得組織和員工建立了“支付對(duì)價(jià)”的公平關(guān)系，讓員工“安心”。 事實(shí)上，在上述四個(gè)方面，我們觀(guān)察到的標(biāo)桿企業(yè)各擅其長(zhǎng)，并未做到面面俱到。但是，某個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)能夠讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，更何況，四個(gè)方面還存在一種相互刺激的關(guān)系。例如，價(jià)值觀(guān)上的平等觀(guān)念必然導(dǎo)致企業(yè)在分配制度上足夠公平；又如，當(dāng)企業(yè)在組織模式上形成了經(jīng)營(yíng)體式的切塊后，必然要求在分配制度上體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的損益，也必然要求在自由經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中獲得來(lái)自企業(yè)更加強(qiáng)大的后臺(tái)支持。換言之，只要在某一個(gè)方面堅(jiān)持走正確的路徑，企業(yè)必然最終走入新效能幸福型組織模式中！
打破舊觀(guān)念
正因?yàn)榇蛟臁靶苄腋Ｐ徒M織”是一個(gè)整體的邏輯，涉及人力資源的各個(gè)功能模塊，所以，在人力資源管理體系中主張一個(gè)單獨(dú)的“員工關(guān)懷”模塊并不能起到多大作用。當(dāng)前，這一模塊的操作一般遵循一個(gè)模式：建立一個(gè)員工需求的跟蹤系統(tǒng)，盤(pán)點(diǎn)出內(nèi)部可以提供的資源，形成基于一個(gè)個(gè)概念的“關(guān)懷項(xiàng)目”。我們不能否認(rèn)這些項(xiàng)目的必要性，但正如大多數(shù)老板所懷疑的，這樣“討好”員工根本沒(méi)有盡頭。 第一，員工關(guān)懷在全面薪酬中屬于普惠制的福利模塊，本身并不能定向釋放激勵(lì)功能。而針對(duì)工作本身的激勵(lì)（無(wú)論是來(lái)自分配制度還是價(jià)值觀(guān)的），才是員工獲得幸福感的關(guān)鍵。
第二，一味地強(qiáng)調(diào)“討好”員工并不能帶來(lái)組織的效能，而組織一旦失去效能，就完全失去了討好員工的能力。所以，財(cái)大氣粗的企業(yè)標(biāo)本式的“員工關(guān)懷”項(xiàng)目并不具有操作上的參考意義，主張這些項(xiàng)目導(dǎo)致了他們的成功也是一種“偽因果關(guān)系”。更應(yīng)該關(guān)注的是他們是如何提升效能的?？梢钥隙ǖ氖牵麄兏咝艿?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源管理體系必然內(nèi)嵌了我們強(qiáng)調(diào)的四個(gè)子系統(tǒng)。也就是說(shuō)，“員工關(guān)懷”不是一個(gè)脫離這一整體邏輯、用來(lái)彌補(bǔ)“效能導(dǎo)向創(chuàng)傷”、可以被標(biāo)本化復(fù)制的外置模塊。
在新效能型幸福組織中，讓員工干多干少不是問(wèn)題，對(duì)員工進(jìn)行多少的關(guān)懷也不是問(wèn)題，讓員工如何身心愉悅地干才是問(wèn)題。
作者：穆勝
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