即便擁有一支全是高手的一流團(tuán)隊(duì)，也未必能讓公司長(zhǎng)久持續(xù)下去。那些頑強(qiáng)的初創(chuàng)公司員工們?cè)谝婚_(kāi)始往往要面臨一個(gè)很棘手的問(wèn)題：如何把公司擰成一根筋，向著一致的目標(biāo)進(jìn)發(fā)？而如果同時(shí)這個(gè)“一致的目標(biāo)”又在因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)性的、變幻無(wú)常的市場(chǎng)環(huán)境一直改變呢？ 想必這個(gè)問(wèn)題每個(gè)有志于創(chuàng)業(yè)的人都想過(guò)，事實(shí)上，我對(duì)那些成功的創(chuàng)業(yè)公司如何一直保持在正確的方向上并不斷前進(jìn)這個(gè)問(wèn)題很著迷。這很難，不是嗎？直到后來(lái)我看到了OKR這個(gè)東西。簡(jiǎn)單來(lái)講，他們先是把握住了公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵目標(biāo)；其次，他們靈活支配那些具有天賦和才華的人力資源。 這個(gè)故事，可能要從Google說(shuō)起。一般人看到OKR都會(huì)想起Google這個(gè)搜索巨頭，但我唯一能告訴你的是，Google的確依靠OKR這個(gè)東西“咸魚(yú)翻身”了，起初他們只是想做好搜索引擎而已，誰(shuí)知道后來(lái)多點(diǎn)開(kāi)花，在人們生活的幾乎每一個(gè)領(lǐng)域都秀了一把存在感（視頻、廣告、新聞、辦公、社交、智能家居、手機(jī)、無(wú)人汽車(chē)、可穿戴設(shè)備.....另外，Google早在1999年就開(kāi)始在內(nèi)部實(shí)行OKR，括號(hào)中內(nèi)容均為編者注釋?zhuān)峦?/span>
受這個(gè)啟發(fā)，再加上我近年來(lái)在Google的工作經(jīng)驗(yàn)，我在2013年初隨手整理了一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司OKR模板，卻不想在之后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，總有刁民在網(wǎng)上搜索這兩個(gè)關(guān)鍵詞（“OKR Template”，“OKR模板”），而他們的背后往往有一個(gè)20人左右的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。因此我決定好好講講OKR這玩意兒，它是什么，為什么這么好使，以及你為什么現(xiàn)在就要開(kāi)始使用OKR。 什么是OKR？
OKR是Objective & Key Results的縮寫(xiě)。中文意思是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，最初由Intel發(fā)明，隨后被包括Google和Zynga在內(nèi)的大公司廣泛應(yīng)用。OKR是在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)設(shè)定的戰(zhàn)略和目標(biāo)。在每一個(gè)周期結(jié)束的時(shí)候，OKR能夠幫你評(píng)估團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況。 投入一筆精力專(zhuān)注在公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定上，并將這些戰(zhàn)略和目標(biāo)以一種接地氣的方式清晰的傳達(dá)給員工，可以幫助他們看清公司的發(fā)展藍(lán)圖，以及他們能為公司的發(fā)展做些什么，最終統(tǒng)一軍心，向著統(tǒng)一的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。這就是OKRs的價(jià)值所在。 Objectives
每一家公司都有在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，但選擇正確的目標(biāo)往往沒(méi)那么簡(jiǎn)單，這需要花費(fèi)很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。
Key Results
但我們假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)選好了目標(biāo)，接下來(lái)到了OKR另外一個(gè)關(guān)鍵的部分：Key Results。說(shuō)的直白一點(diǎn)，Key Results就是對(duì)前面設(shè)定好的Objective的過(guò)程性或結(jié)果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數(shù)值的（比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量，但不能僅設(shè)成“大幅提升網(wǎng)頁(yè)瀏覽量”，而應(yīng)更具體一些，如“日均獨(dú)立瀏覽量過(guò)1000，相比之前提升50%”）。
基于數(shù)值的期望描述能夠產(chǎn)生可量化、可評(píng)分的結(jié)果
那些過(guò)于空泛的表述會(huì)因?yàn)橹饔^的評(píng)估而失去意義（這很容易理解。比如“我想讓我們部門(mén)的業(yè)績(jī)更好”，年底的時(shí)候我的確會(huì)這么覺(jué)得，但我們可能并不知道這僅僅是因?yàn)槭フQ節(jié)到了而已）。定性描述的目標(biāo)往往無(wú)法展現(xiàn)出我們的真實(shí)能力，因?yàn)樗鼤?huì)讓我們傾向于發(fā)揮最基本的平均水平。比如，如果我設(shè)定一個(gè)目標(biāo)：“培訓(xùn)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)”，之后我很可能只培訓(xùn)1個(gè)銷(xiāo)售員工就草草了事，但如果我設(shè)定一個(gè)“培訓(xùn)50個(gè)銷(xiāo)售員工”的Key Result，即便我最終只培訓(xùn)了10個(gè)，我也超額完成了10倍的最初目標(biāo)。 好了，理論部分到此結(jié)束，接下來(lái)，我們來(lái)看點(diǎn)干的。
案例一，Uber
下面這張畫(huà)在面紙上的圖曾經(jīng)給我留下了很深的印象：
我們假設(shè)Uber 2014年就靠這個(gè)Model活了，如何使用OKR來(lái)幫他們實(shí)現(xiàn)這一切呢？
我們來(lái)這樣設(shè)立OKR：
Objective 目標(biāo)：招募更多的司機(jī)
所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%
所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí)
Objective 目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋
上海的覆蓋率提升至100%
所有活躍城市的覆蓋率提升至75%
交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間降至10分鐘以下
Objective 目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度
定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)
提升此指數(shù)到75%以上
通過(guò)建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，我們實(shí)現(xiàn)了以下三件事：
1、我們清楚地認(rèn)識(shí)到了對(duì)于Uber，什么是當(dāng)務(wù)之急
2、我們建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)
3、相對(duì)于自然增長(zhǎng)，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標(biāo)進(jìn)行衡量，這使得我們掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感。
案例二，YouTube
這次我們的目標(biāo)是提升用戶使用Google產(chǎn)品的總時(shí)間。
怎么找到一個(gè)能具體衡量這個(gè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)呢？我們的訣竅是：
深刻了解你的業(yè)務(wù)能夠幫你找到增長(zhǎng)點(diǎn)并把這些潛在增長(zhǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)。
和Facebook類(lèi)似，YouTube同樣也想要流量，每分鐘為單位計(jì)量的流量。在所有流量中，廣告流量的占比是固定的，越高的總流量就意味著更高的收入。
因此，我們的Objective設(shè)定為：提升每位用戶的平均觀看時(shí)間
那么Key Results可以設(shè)定為：
提升每天XX分鐘的觀看時(shí)間
推出兩個(gè)新的操作系統(tǒng)的YouTube客戶端
降低X%的視頻加載時(shí)間
如果我們的關(guān)鍵結(jié)果都可以輕松達(dá)到，每天提升的XX分鐘時(shí)間實(shí)現(xiàn)起來(lái)游刃有余；又或者以上三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果我們都差了一大截，那說(shuō)明是時(shí)候在制定下一輪OKRs的時(shí)候做一番調(diào)整了（一般情況下，我們都是按照季度來(lái)制定和評(píng)估OKR，但從實(shí)際的執(zhí)行情況來(lái)看，我們可能需要每周去更新并匯報(bào)一下OKR的進(jìn)度，這樣可以保證在季末評(píng)估的時(shí)候得到不令人難堪的結(jié)果。因此，在這里，筆者可能要恬不知恥的推薦一下明道，原因很簡(jiǎn)單，我們需要一個(gè)工具來(lái)監(jiān)督OKR進(jìn)度，沒(méi)有什么比明道的任務(wù)中心更適合OKR的監(jiān)督了）。
那么，什么樣的OKR和相應(yīng)評(píng)估結(jié)果是比較健康的呢？ 一篇發(fā)表在First Round Review上面的文章認(rèn)為，高績(jī)效的OKR系統(tǒng)一般有3個(gè)共同點(diǎn)：
1、目標(biāo)和結(jié)果可以被量化。這一點(diǎn)我們上面已經(jīng)多次提到，此處不贅述；
2、個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的OKR必須在每一天、每一周、每一個(gè)月都有露臉的機(jī)會(huì)。說(shuō)白了就是持續(xù)性，OKR的使用者必須時(shí)刻將目標(biāo)和結(jié)果銘記于心，這樣才會(huì)時(shí)刻將自己的行動(dòng)與之匹配； 3、目標(biāo)要設(shè)置的有野心，最好超出能力范圍。一個(gè)百分百被完成的OKR幾乎沒(méi)有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR卻近乎完美——它能讓你知道你這一階段你和你的團(tuán)隊(duì)的極限在哪里，這樣你才有更多的上升空間。 因此，OKR其實(shí)代表了一種簡(jiǎn)單到令人發(fā)指的“溝通”工具，即便每個(gè)人就只看看不說(shuō)話，每個(gè)人也都知道前進(jìn)的方向在哪里，接著悶頭干就是了。OKR只要用的好，公司業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)指日可待。
既然OKR可以被看作成公司內(nèi)部“溝通”的一個(gè)大框架，那么它到底能對(duì)一個(gè)組織帶來(lái)什么樣的實(shí)質(zhì)性福利呢？
兩項(xiàng)福利：
1、每一位企業(yè)員工清晰的了解公司的發(fā)展目標(biāo)，并在這個(gè)過(guò)程中明確自己的位置，貢獻(xiàn)自己力所能及的一份力量，即“專(zhuān)注”
恐怕沒(méi)有人會(huì)拒絕這兩項(xiàng)福利吧。沒(méi)有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。給他分配什么活，他就干什么活。這種使用人才的方式實(shí)在太奢侈了，而且作為管理者你不累嗎？
4一直以來(lái)，我都在使用以上所描述的OKR框架來(lái)給我的創(chuàng)業(yè)朋友們做咨詢。他們的團(tuán)隊(duì)規(guī)模從人到200人不等，盡管OKR的實(shí)用性和直觀性讓人愛(ài)不釋手，但在實(shí)行OKR的過(guò)程當(dāng)中，我們也發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)比較常見(jiàn)的挑戰(zhàn)： 下一步應(yīng)該做什么？我們?cè)趺粗朗欠襁x對(duì)了下一步？
怎么讓全隊(duì)愿景一致，目標(biāo)相同？
關(guān)于第一個(gè)挑戰(zhàn)，原文作者的解釋比較含糊，無(wú)非是壞則改之，好則加冕，筆者在這里斗膽拋磚引玉一次。在《The Lean Startup》（中文譯作《精益創(chuàng)業(yè)》）這本書(shū)中，有提到精益創(chuàng)業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵原則，即“快速假設(shè)，快速學(xué)習(xí)/失敗，快速調(diào)整”。
現(xiàn)在我們已經(jīng)“快速假設(shè)”好了公司下一步前進(jìn)的目標(biāo)，接下來(lái)到了第二個(gè)步驟，即便我們“快速失敗”，這也是非常友好的一件事，因?yàn)槲覀冞€有第三招：“快速調(diào)整”。但這第三件事說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難?？焖僬{(diào)整、快速?gòu)?fù)盤(pán)對(duì)組織文化的要求稍高，如果你處于一個(gè)“獨(dú)裁”的組織當(dāng)中，什么事都是老大說(shuō)了算，那么別指望能夠快速調(diào)整。這樣的例子太多了，如果諾基亞和HTC當(dāng)初能夠快速調(diào)整市場(chǎng)策略，也不至于落到今天這份田地。一個(gè)像Nokia和HTC這樣龐大的中央集權(quán)組織幾乎不可能做到“快速”，更不用提現(xiàn)在一個(gè)200人的企業(yè)都能搞出一個(gè)5層以上的組織架構(gòu)出來(lái)，請(qǐng)個(gè)假要先是部門(mén)主管審批，接下來(lái)是總監(jiān)級(jí)，還有的要董事長(zhǎng)出馬。因此“快速調(diào)整”的前提是你的組織足夠扁平化，也就是去中心化。每一個(gè)在市場(chǎng)前線的員工有充足的發(fā)言權(quán)，他們的嗅覺(jué)往往比整日忙的不可開(kāi)交的CEO要敏捷的多，這樣即便犯錯(cuò)，也有人第一時(shí)間能夠從市場(chǎng)和客戶那里得到反饋，并第一時(shí)間在組織內(nèi)部分享、討論、糾正。 第二個(gè)問(wèn)題是公認(rèn)的難，誰(shuí)都知道一個(gè)共同的正確前進(jìn)目標(biāo)是整個(gè)公司的福音，但制定這樣一個(gè)共同目標(biāo)談何容易。好在......好在今天我們的“主角”終于可以出場(chǎng)了——很抱歉快到了文章的最后我們才談到我之前制作的創(chuàng)業(yè)公司OKR模板。我的建議是，把你的公司目前的目標(biāo)和規(guī)劃結(jié)合這個(gè)OKR模板回爐重做。為什么不呢？
起初我也不相信這個(gè)小小的模板能如此讓別人信服，直到后來(lái)我看到了另外一個(gè)案例。
案例三，Motorola
2012年Google收購(gòu)Motorola，隨后我們看到Moto X，Moto 360，Moto G，Moto X II橫空出世，市場(chǎng)反響強(qiáng)烈。實(shí)不相瞞，這些產(chǎn)品項(xiàng)目無(wú)一例外都是使用了OKR作為指導(dǎo)工具。 讓我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)Motorola的發(fā)言人怎么說(shuō)。
Our fast phone strategy was an OKR, and was well-received by nearly everyone .(我們的手機(jī)系統(tǒng)升級(jí)就是一個(gè)OKR，目前看來(lái)用戶們都非常喜歡我們這么做。)
This isn’t a surprising move from Motorola, considering the company has been able to provide swift Android updates to some of its Android devices in the recent past, especially for the Moto X and Moto G handsets.?—?—Chris Smith, BGR（Motorola的這個(gè)舉動(dòng)其實(shí)一點(diǎn)也不令人驚訝?？紤]到之前我們就已經(jīng)能夠?yàn)?/span>Motorola手機(jī)用戶們提供非常迅速的系統(tǒng)升級(jí)，尤其是Moto X和Moto G這兩部設(shè)備的升級(jí)推送?！死锼?/span>史密斯，BGR）
對(duì)Motorola而言，目標(biāo)的制定和規(guī)劃是一直都有的事，但以OKR這種形式還是第一次。我們正是依靠這個(gè)模板建立了我們自己的OKR體系。
數(shù)百名工程師在這個(gè)OKR的引領(lǐng)下不遺余力的把系統(tǒng)升級(jí)這件事執(zhí)行的完美無(wú)暇，我們的用戶在第一時(shí)間都用上了最新的Android系統(tǒng)。
知道我們這仗打得有多漂亮嗎？我們甚至了擊敗了Nexus團(tuán)隊(duì)（Nexus系列是Google自有的一個(gè)原生品牌，運(yùn)營(yíng)由Google團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。Nexus設(shè)備總是能第一時(shí)間收到Google最新系統(tǒng)的推送，但目前看來(lái)，Motorola打了Nexus的臉——編者按）。 有了合適的工具和正確的策略，你也可以做到。這個(gè)模板目前已經(jīng)被我們的團(tuán)隊(duì)在每個(gè)季度廣泛使用，無(wú)論是在Google還是在Motorola.現(xiàn)在，我們的領(lǐng)導(dǎo)者在每年以及每季度都會(huì)給我們?cè)O(shè)定清晰的OKR. 好了，是時(shí)候祭出我們牛氣哄哄的模板了：https://t.cn/RZvDZJJ（請(qǐng)復(fù)制到瀏覽器查看或下載）
我深信它將成為最強(qiáng)大的也最有深遠(yuǎn)意義的的工具之一。它值得被所有人擁有和使用。
結(jié)語(yǔ)
我和很多創(chuàng)始人都說(shuō)過(guò)這些。我希望你們能夠清楚的了解你們的業(yè)務(wù)，你們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，以及你們不足的地方。
OKR是用來(lái)幫助你們的團(tuán)隊(duì)認(rèn)清前進(jìn)的方向并取得成功的工具。當(dāng)你越清楚你們的發(fā)展目標(biāo)并知道如何高效達(dá)成它們，OKR的Objective設(shè)定才會(huì)越精確—因此你取得的結(jié)果也會(huì)越完美。 永遠(yuǎn)記住，OKR是來(lái)幫你達(dá)成目標(biāo)的工具，而不是目標(biāo)本身。
除此之外，永遠(yuǎn)不要半途而廢，要么竭力完成你的OKR，要么就什么也別做。
我見(jiàn)過(guò)很多人風(fēng)風(fēng)火火設(shè)定好了他們雄赳赳的目標(biāo)，但在執(zhí)行上往往畏首畏尾；他們急著去招聘人才，急著去解雇那些所謂的害群之馬，但有時(shí)候卻往往因此失去了批判性的思考能力。
真正的領(lǐng)導(dǎo)力要求我們必須坐下來(lái)，召集公司的意見(jiàn)領(lǐng)袖和先驅(qū)工作者們好好談?wù)劇２灰呦覀冊(cè)?/span>OKR設(shè)定上所花的每一天，你要相信，這些時(shí)間終究有一天能給我們帶來(lái)意想不到的收獲。 愿意花時(shí)間制定并完善你們團(tuán)隊(duì)的OKR實(shí)際上代表了你對(duì)同事和員工的尊重——這意味著你尊重他們對(duì)公司所貢獻(xiàn)的精力和努力。 我們已經(jīng)系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)了Uber、YouTube以及Motorola三個(gè)portfolio的OKR設(shè)定，那么這里我還有一個(gè)小小的要求——請(qǐng)大家忘記他們。
Google怎么設(shè)定OKR是它的事，每一家公司都是不同的，因此針對(duì)各自的市場(chǎng)情況我們需要設(shè)定不同而獨(dú)特的策略。那些制作出最合適的OKR的公司往往不屑于全盤(pán)照抄并更懂得如何取舍。所謂關(guān)鍵目標(biāo)，不是盲目的什么都想做，而是把最想做的做好。 作者/Google Niket，編譯/明道袁春陽(yáng)，來(lái)源/明道社區(qū)
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