用“321”模式打造績效計劃

作者：謝良鴻（已發(fā)布于人力資源雜志2014年第4期）

人力資源部門在推行績效管理中經(jīng)常遇到這樣的問題：目標(biāo)設(shè)定不清晰、員工有抵制情緒、得不到高層支持、考核流于形式等。這些問題的存在，導(dǎo)致績效管理無法發(fā)揮出其導(dǎo)向功能、管理功能、激勵功能。也使這種風(fēng)靡世界500強(qiáng)企業(yè)管理方法在中國企業(yè)中偏離了設(shè)計者的初衷。之所以出現(xiàn)這么多的問題，就是因為企業(yè)在做績效管理體系的時候沒有很好地進(jìn)行績效計劃，沒有把績效計劃當(dāng)作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計劃在績效管理中所扮演的重要角色，最終導(dǎo)致績效管理方案在執(zhí)行時大打折扣。

正如人們常常所說的，"如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。"同樣的道理，成功的績效管理是從做績效計劃開始的，人們常常會重視年終的績效考核，而忽視了年初的績效計劃。績效計劃是績效管理的起點，是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對績效管理的全面的系統(tǒng)設(shè)計?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由管理者和員工共同制定的績效契約。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括四個重要的環(huán)節(jié)：績效計劃與目標(biāo)、績效輔導(dǎo)與實施、績效考核與評估、績效反饋與溝通。如果經(jīng)理人僅僅只盯住績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)，那么，績效管理是不能很好地發(fā)揮作用的。

一、績效管理，計劃先行

在PDCA循環(huán)過程中，第一步就是計劃，建立有效的績效管理系統(tǒng)必須計劃先行。我們首先要重視并學(xué)會制定績效計劃。很多企業(yè)和經(jīng)理人由于忽視了績效計劃的重要性，從而為績效管理失敗埋下了伏筆。實際上，績效管理走向成功的第一步關(guān)鍵就是績效計劃，有了清晰的可行的績效計劃，才能發(fā)揮其績效導(dǎo)向的功能，才能使績效考核及評估有章可循。人們常常非常重視第三個環(huán)節(jié)——績效考核與評估，而忽視了第一個環(huán)節(jié)——績效目標(biāo)與計劃。實際上，績效計劃這個階段是否得到重視，是否認(rèn)真進(jìn)行績效計劃的制訂，直接關(guān)系著績效管理的成敗。

二、“三個層面”的績效計劃
　績效計劃按責(zé)任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次，通過三個層次層層分解。一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃；一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計劃的完成。

1、公司績效計劃

公司的績效計劃包括年度目標(biāo)、完成條件分析、財務(wù)預(yù)算、年度分解工作計劃、組織架構(gòu)及編制、考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。主要的思路為完成什么的目標(biāo)，需要多少人、財、物的配合。項目總經(jīng)理根據(jù)年度目標(biāo)結(jié)合年度分解工作計劃，使目標(biāo)與計劃有效的結(jié)合，使計劃更清晰的分解到部門和個人，組織架構(gòu)和編制是否能支撐年度目標(biāo)的完成，需要多少的財務(wù)預(yù)算，這樣才會讓項目總經(jīng)理的績效計劃與財務(wù)、人力資源緊密聯(lián)系在一起。

在公司層項績效計劃中，特別強(qiáng)調(diào)前置條件分析的重要性，無論目標(biāo)還是計劃是否有效的完成，是有前置條件，前置條件達(dá)不到，一切都是空談，所以我們在制定計劃時，也要把前置條件梳理出來，并且進(jìn)行評估，哪些前置條件需要怎樣去克服，哪些前置條件存在風(fēng)險，只有把前置條件后，才能確?？冃в媱澋捻樌瓿?。

2、部門績效計劃

部門負(fù)責(zé)人的績效計劃包括了部門職能定位、部門年度目標(biāo)、部門年度工作計劃、部門組織架構(gòu)、費(fèi)用預(yù)算、資源需求分析、考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。特別是資源需求的分析，因為公司層面分解下來的目標(biāo)，比如公司的營銷和銷售指標(biāo)，分解下來也就成了營銷部門的重要指標(biāo)，部門的目標(biāo)計劃在公司中起到了承上啟下的作用，部門的績效計劃是否能完成決定了公司的績效計劃是否完成。部門的工作完成需要資源的支持，但作為部門是很難調(diào)動和獲取資源，所以在制定計劃，對資源的需求也進(jìn)行梳理和分解，為計劃的實現(xiàn)提供資源保障。

3、個人績效計劃

員工的績效計劃主要包括、崗位主要職責(zé)、年度目標(biāo)、個人發(fā)展計劃、考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。在個人績效計劃中，最關(guān)鍵的是個人發(fā)展計劃，可結(jié)合員工崗位需要及個發(fā)展意向，雙方經(jīng)溝通后達(dá)成促使員工自身素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計劃，為員工制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供有會對性的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助員工更好的完成績效。這不僅能讓員工清楚的知道自己的發(fā)展方向，更能增加員工對組織的信任感，有利于企業(yè)吸引和留住人才。

三、制定績效計劃的“兩個原則”

1、SMART原則

在制定的績效計劃時，有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。作為管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標(biāo)定得太高，或者太低。同時，管理者還應(yīng)該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標(biāo)的有效性。所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標(biāo)準(zhǔn)：

S是Specific，就是績效計劃設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求；M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的，“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”; A是Actionable，績效計劃必須要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性； R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的;T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。在制定績效計劃時要符合SMART原則原則，這樣，才能制定明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，才能確保在實施績效考核時有可量化的數(shù)據(jù)作為依據(jù)。

2、計劃評審原則

計劃評審技術(shù)是項目管理中的一種常用方法。是一種規(guī)劃項目計劃 (project)的管理技術(shù)，它主要評審整個計劃中每一作業(yè) (activity)之間的相互關(guān)系，同時估算出每一作業(yè)所需要耗用的時間、經(jīng)費(fèi)、人力水平及資源分配。評審的內(nèi)容還包括：在不影響最后工期(project duration)的條件下，每一作業(yè)有多少寬容的時間，何種作業(yè)是工作的瓶頸 (bottle neck)，并據(jù)此安排計劃中每一作業(yè)的起記時刻 (scheme)，以及人力與資源的有效運(yùn)用，對于每個人的績效計劃，管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，還可以方便地比較不同行動方案在進(jìn)度和成本方面的效果。評劃評審是一種有效的事前控制方法和一種計劃優(yōu)化方法，可以使各級管理人員熟悉整個工作過程并明確自己負(fù)責(zé)的項目在整個工作過程中的位置和作用，增強(qiáng)全局觀念和對計劃的接受程度，更加明確其工作重點，并將注意力集中在可能需要采取糾正措施的關(guān)鍵問題上。　

在績效計劃制定后，要組織對績效計劃進(jìn)行評審，梳理出績效計劃在實施過程中的難點和疑點，對需要相互配合的工作事先做出協(xié)調(diào)，一旦出現(xiàn)偏差能有糾正措施，這樣才能使計劃控制工作更加富有有效，確?？冃в媱澋目蓪崿F(xiàn)性。