“拿地到開盤6個月，7年50倍的增長速度，千億軍團中發(fā)展最快的企業(yè)”，這是恒大創(chuàng)造的行業(yè)發(fā)展傳奇，那恒大是怎么做到的呢？本文試圖從恒大計劃管理層面進行解讀，研究發(fā)現(xiàn)：“剛目標、強督查及嚴考核”是恒大強執(zhí)行力的三板斧，概括起來就是“334”計劃管理模式。

一、剛目標：3級目標層層分解，適度超前，壓力到人

恒大的高速成長主要依賴恒大快周轉(zhuǎn)策略的貫徹落實，而快周轉(zhuǎn)最本質(zhì)的是搶前期時間，搶開盤節(jié)點，實現(xiàn)資金快進快出。為此，恒大通常會按照適度從緊的方式（一般要求實現(xiàn)6個月開盤）確定開盤節(jié)點，為搶時間趕進度，恒大在明確大的節(jié)點后，會將目標逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負其責、一級抓一級、層層抓落實的工作局面，具體而言，是通過三級目標管理實現(xiàn)的，如下圖所示：

1.項目關鍵節(jié)點：以開盤節(jié)點倒排項目大節(jié)點，并在開盤后調(diào)整刷新

恒大在拿地時，各地區(qū)公司根據(jù)集團工期模板，一般會先按照6個月開盤時間來順排倒排項目關鍵節(jié)點，制定出各項目開盤前工作計劃，經(jīng)集團會議審議并報集團分管副總裁、董事局分管領導、董事局主席審批后發(fā)文執(zhí)行，將集團各中心及地區(qū)公司主要負責關鍵事項給確定下來，并作為核心工作目標進行考核。

地區(qū)公司各項目每期開盤后的兩周內(nèi)，由集團管理中心組織營銷中心及地區(qū)公司相關部門對后續(xù)開發(fā)建設計劃進行討論并視情況是否調(diào)整，刷新后續(xù)工作計劃。

2.集團各中心/地區(qū)公司年度計劃：兩級管理，確定各中心各地區(qū)年度關鍵目標

在項目關鍵節(jié)點初步確定后，切片到具體財年，為匹配年度經(jīng)營目標，每年年底前，首先由集團管理中心會同地區(qū)公司及集團相關部門制定各項目年度開發(fā)建設計劃，經(jīng)集團董事局主席審批后下發(fā)，每年年中修訂一次。

各項目年度開發(fā)建設計劃發(fā)文后兩周內(nèi)，地區(qū)公司綜合計劃部依據(jù)集團下發(fā)年度計劃，組織制定各部門關鍵工作倒排節(jié)點計劃，經(jīng)地區(qū)公司董事長審批后報集團管理中心備案。

3.部門月度計劃：框架下的自由，實現(xiàn)過程動態(tài)管理

在具體執(zhí)行過程中，為落實項目和年度經(jīng)營目標要求，恒大主要通過部門月度計劃來實現(xiàn)過程的動態(tài)管理。

首先在每月初，先由集團管理中心會同有關部門及地區(qū)公司制訂各公司月度工作計劃，并于每月5日前報集團分管副總裁、董事局分管領導審批后執(zhí)行。

然后，在集團月度工程建設計劃發(fā)文后3天內(nèi)，地區(qū)公司綜合計劃部組織相關部門分解制定各部門月度、周工作計劃，并實施內(nèi)部考核。

總之，通過上述三級目標管理方式，首先在事項維度，既實現(xiàn)了目標管理的適度超前，又實現(xiàn)了項目目標到公司目標再到部門和個人目標的逐層分解和落實，壓力落實到個人，推動項目目標的達成；其次在時間維度，也實現(xiàn)了框架下的自由，在大節(jié)點約束下，通過部門月度計劃來靈活應對與匹配過程的動態(tài)變化，使得項目計劃更可行更柔性。

二、強督查：做好三個點，計劃推進有統(tǒng)籌、有機制、有手段

1.有統(tǒng)籌：兩級計劃監(jiān)督部門統(tǒng)籌管理

在計劃目標明確出來以后，為狠抓落實，恒大在集團和地區(qū)公司兩級分別設立了強勢的計劃監(jiān)督部門，來統(tǒng)籌計劃的推進、過程的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核工作，集團管理中心負責集團各中心、地區(qū)公司年度及月度計劃的制定、分解及考核，地區(qū)公司綜合計劃部則根據(jù)集團下達的地區(qū)公司大計劃，分解落實到地區(qū)公司各部門，并且進行過程的監(jiān)督和考核，通過兩級組織來強力推進計劃的落實。如下圖所示：

2.有機制：2級會議逐級定時排除過程風險與障礙

為了順利推進各項目工作按照預定目標執(zhí)行，恒大特別強調(diào)通過集團工程建設協(xié)調(diào)會和城市公司工程協(xié)調(diào)會兩級會議的方式來檢查工作完成情況，針對難點和風險點及時預警，及時決策，并且通過會議迅速落實資源來排查解決，具體如下表所示：

3.有手段：“賽馬機制”與“3不放過”

除了過程中通過兩級會議針對過程風險、難點進行管控及落實資源解決外，恒大還實行“內(nèi)部賽馬”機制，通過內(nèi)部通報排名手段來促進各地區(qū)公司間的良性競爭。

因此，恒大規(guī)定，每年年中、年底，由管理中心組織集團相關部門對地區(qū)公司的工程管理情況，主要從質(zhì)量管理、進度管理、銷售環(huán)境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及團隊建設等七方面進行評比、排名并公布。對于連續(xù)兩次以上排名位居倒數(shù)30%之列的公司，給予分管工程領導降職、降薪處分。

另外，恒大強調(diào)計劃目標的嚴肅性，過程的監(jiān)控考核也是基于目標來分析評判的，為保障計劃執(zhí)行力度，杜絕過程中的推諉扯皮，恒大鮮明提出“三不放過”原則：沒有查清原因不放過，沒有落實責任人和責任單位不放過，沒有處理不放過。

通過這樣的方式在全集團范圍內(nèi)有效樹立了狠抓落實的企業(yè)文化，集團任何決策半個小時內(nèi)就可以到達集團項目一線人員執(zhí)行。

三、嚴考核：把住4道關，讓考核有威力無盲點

1.抓重點攻難點，防止工作避重就輕，杜絕漏網(wǎng)之魚和打醬油

傳統(tǒng)很多企業(yè)也會進行月度計劃考核，但是各部門在提報月度計劃時，往往會存在要么重要工作漏項缺項，要么一些無關緊要的工作項也納入進來，導致雖然部門計劃達成率很高，但往往項目重要節(jié)點沒有完成，那恒大在各部門月度計劃考核中是如何規(guī)避這些問題的呢？

恒大明確要求工作計劃中不得出現(xiàn)缺項、漏項，不得出現(xiàn)完成難度過低、時間節(jié)點嚴重滯后、非主要（重要）工作內(nèi)容的計劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩大類工作項：

（1）必須納入考核的工作項

恒大明確必須納入考核的工作項有三大類：

一是工作計劃，指各部門自行填報的符合公司要求和集團公司節(jié)點計劃要求的正常工作計劃，為此，恒大特別梳理了項目開發(fā)從拿地到交樓8大階段落到開發(fā)、設計、工程、營銷等各職能部門的244個工作項，明確要求這些工作項如果處于考核周期內(nèi)則必須納入部門月度計劃。

如土地取得的各類有關工作節(jié)點、重要圖紙的設計及方案報審、開發(fā)報建取得的各種證照和批復、工程建設方面設計及施工單位定標、相關重要合同的簽訂、重要工程節(jié)點的開工、完工、銷售、交樓方面重要的工作安排等。

二是互提計劃：指各部門根據(jù)集團節(jié)點及公司規(guī)定等要求提出的，在責任部門完成后方能進行本部門工作的需求計劃。

三是中層會及其他會議決議：指由公司領導主持的會議上需求部門提出的、會上確定時間節(jié)點的且與各項目開發(fā)建設密切相關的會議決議，均須納入每月計劃考核中，另外還有一個特殊情況，就是部門月計劃已經(jīng)審批通過，新增的一些會議決議事項也需要再納入考核中，按正常工作計劃考核。

上述三類計劃如果按時完成，則實際得分都為計劃分值的100%，未按時完成的實際得分為計劃分值的60%，未完成不得分，由綜合計劃部考核。如果上述三大計劃出現(xiàn)缺項、漏項工作，則該工作項由綜合計劃部按照新增計劃進行考核。

另外，恒大還根據(jù)工作的重要程度與難度的不同設定了不同的計劃權重分值，一般為1-3之間的整數(shù)，特殊工作可由公司主要領導進行加分，但加分不超過部門當月所有計劃分值總和的20％。

計劃分值先由各部門自行申報，未申報的，均默認為“1”；凡集團月計劃分解到各部門的計劃工作及列入公司重要節(jié)點工作計劃，分值原則上為3。通過這樣的方式，就實現(xiàn)了在部門月度計劃中抓重點抓難點，同時有效的驅(qū)動了部門工作與項目工作的承接、部門之間的協(xié)同以及會議決議的落實。

（2）禁止納入考核的工作項

同時，為防止各部門避重就輕，上報一些無足輕重的工作計劃來影響達成率，干擾重點工作，確?？己丝陀^，恒大要求各部門上報的工作計劃中不能包含難度過低、非主要（重要）工作內(nèi)容的計劃，恒大稱之為混分計劃。原則上混分計劃不得上報，但混分計劃一旦上報不允許取消，仍然由綜合計劃部考核完成情況但不得分，計劃分值依然納入計劃總分值進行完成率計算。

2.推動部門間協(xié)作，關聯(lián)部門考核成績納入績效分數(shù)

為防止部門計劃考核后各部門自掃門前雪的情況，進一步提高各部門協(xié)作，發(fā)揮計劃考核的激勵和約束作用，恒大要求部門考核分為本職工作完成率考核和關聯(lián)部門工作完成率考核，最終績效完成率＝80％×本部門當月實際計劃完成率＋20％×關聯(lián)部門或公司當月平均實際計劃完成率。

舉個例子，開發(fā)部80%的績效完成率參照本職工作考核，20%的績效完成率與對應工程部、總工室、招投標部的本職平均實際計劃完成率掛鉤，其他部門依此類推。

3.根據(jù)不同部門特性分類考核，通過修正系數(shù)防止鞭打快牛

不同部門之間的工作難易程度和可控程度都不同，往往一線業(yè)務部門如工程部計劃工作項難度要高一些，工作量也更大，而支持部門如人力資源或者財務則要相對容易一些，所以為保障各部門考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根據(jù)部門特性的差異制定了不同的部門計劃完成率目標值。

比如開發(fā)部計劃完成率的基準指標為70％；招投標部、總工室計劃完成率基準指標為75％；其他各職能部門或業(yè)務部門計劃完成率基準指標為95％。從而各部門最終考核完成率是根據(jù)上述各部門績效完成率與計劃完成率指標目標值的比值確定的，且以此作為各部門當月獎金系數(shù)的評定依據(jù)。具體計算公式如下：

考核完成率＝績效完成率／計劃完成率指標×100％。

4.一條線盯到底，持續(xù)跟蹤讓計劃有始有終

為推動重要工作項的完成，恒大明確了工作項的考核追蹤機制。若同一計劃未按時完成、需求部門多次在會議上提出的，進行重復考核。比如，某條計劃被提出，設定計劃分值為3分，但在下一次會上因未按要求時間完成被再次提出，則該計劃首先按未完成考核，扣罰計劃分值，并再次按新制定的時間重新納入考核，依次類推，直至完成為止。