要保持競爭力和靈活性，企業(yè)的員工必須具備相應的技能來高效完成工作。這在人才短缺顯而易見的當今經濟環(huán)境中卻成為一大挑戰(zhàn)。根據(jù)麥肯錫全球研究所的報告顯示，“到2020年，全球勞動力市場對受過高等教育的人才需求將面臨3800萬人~4000萬人的缺口”。

　　盡管從外部招聘可以解決企業(yè)用人的一部分挑戰(zhàn)、豐富企業(yè)的思維，但企業(yè)用內部培養(yǎng)的方式培養(yǎng)起來的人才才是主流。世界上那些偉大的公司，比如GE、P&G都是通過內部的人才培養(yǎng)，來延續(xù)和發(fā)展企業(yè)文化、提升企業(yè)競爭力。換言之，如果一個企業(yè)特別是高層管理者、重要職位都是靠外部招聘，會從一定程度上造成企業(yè)文化的混亂，這便對企業(yè)的學習力提出挑戰(zhàn)——即，如何營造一個持續(xù)學習、積極參與的學習氛圍，構建一個學習型組織，讓員工可以得到充分的培訓與成長，從而夯實企業(yè)的基礎和加強企業(yè)的競爭力。

　　尤其對今天的中國企業(yè)而言，隨著進入經濟的“新常態(tài)”，企業(yè)的競爭日益深入，需要企業(yè)以更快的速度和姿勢適應新的環(huán)境，能讓企業(yè)跟上環(huán)境變化速度的便是學習的速度——正如1981年英國關系學家雷格·瑞文斯說過的，“一個生物體想獲得生存和發(fā)展，它的學習速度必須大于等于環(huán)境變化的速度。”

　　學習型企業(yè)的外在表現(xiàn)

　　我們認為，學習型組織是知識管理成熟度模型(如圖)里第五階段的公司，也是處于最高階段的公司。這種學習型組織意味著學習已變成核心競爭力的一部分，學習也與公司的戰(zhàn)略密切結合，并且整個組織的學習能力已成為該組織有別于其他組織的特點。這樣的學習型組織有很多，比如Cognizant，它在2013年被美國的ASTD(美國培訓與發(fā)展協(xié)會)評為全球最佳學習型組織之一。他們在全球約有17萬人，全公司平均一年要學習1700萬個小時以上，從CEO到最底層的員工，平均每人達到100小時的學時。這種強大的學習能力使得員工在提供IT服務的過程中能得到發(fā)展，這種能力也成為區(qū)別于其他競爭對手和同行的法寶，也是他們核心競爭力的一部分。

　　我們看到那些學習力強的組織，即那些學習型組織他們在以下幾點表現(xiàn)得格外突出：

　　文化的繼承性。這些學習力強的公司，其內部優(yōu)秀精華的學習文化、企業(yè)文化、管理體系都能得到很好的傳承，比如中國的聯(lián)想、華為等公司，不會因為CEO或者董事長的變化而讓公司受到影響。

　　變革管理的能力。面對新的變革浪潮，學習型組織會滿腔熱情地去擁抱這種新的變化，并且讓這種變化跟公司的業(yè)務密切結合，以保證在新的時代條件下不落后。通過提高組織里人員的績效來提升組織的績效。經過我們的調查發(fā)現(xiàn)，有強大學習文化的組織績效大大領先于同行：先入市場的可能性比競爭對手高出46%、員工生產率高出競爭對手 37%、滿足未來需求的充分準備度比競爭對手高出58%。

　　構建學習型組織該如何著手

　　我們認為，最成功的企業(yè)是將那些學習活動融入到企業(yè)的流程中，并創(chuàng)造出員工能夠進行自我發(fā)展的企業(yè)文化和促動員工相互溝通發(fā)展的企業(yè)文化。那么，構建這樣的一個有學習力的學習型組織該如何思考和著手呢-

最高領導的支持。如果企業(yè)最高層不能高度重視整個公司的學習戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施，學習與培訓這件事必然會推動很慢。杰克·韋爾奇每年會在GE的管理學院花大量的時間，聯(lián)想的柳傳志也總是積極參與到員工的培訓中。曾經有人問過杰克·韋爾奇，“作為一個總裁，對培訓的投入這么重，你是如何看待回報的?！睕]錯，業(yè)務領導人最關心的就是從培訓投資中獲得回報，也就是實現(xiàn)業(yè)務影響。投資回報研究所(ROI Institute)發(fā)現(xiàn)，96% 的 CEO 希望明確培訓對績效的影響，但只有8% 得到了相關信息。但杰克·韋爾奇的回答卻是：“我投資的任何東西都要看回報，只有培訓我不看回報。這就是你的信仰。你相信每個員工都必須要不斷學習、不斷提高?！辈粌HGE，例如波音公司也是非常重視員工的學習，在波音的任何員工，只要你愿意用業(yè)余時間去讀一個學位，最后只要拿到學位，公司就為這個學習買單。因為這些公司都相信，員工的個人學習對公司的成長有益無害。

　　學習內容與公司戰(zhàn)略結合。盡管構建學習型組織有諸多好處，但其實也不乏“為學而學”的企業(yè)，他們通常沒有明確的學習戰(zhàn)略與規(guī)劃，只是一些部門“刷存在感”，于員工和公司都無益。但如果以整個組織的戰(zhàn)略來決定公司的培訓和學習發(fā)展目標與路徑，那這個組織的培訓戰(zhàn)略就不容易走歪。特別是涉及趨勢與前瞻性的決策。這也是為什么需要公司最高領導參與到其中的主要原因。大方向不錯，枝節(jié)問題就是小問題，是戰(zhàn)術問題。

　　自學習的理念。因為中西文化的不同，美國的公司認為員工應該對自己、對學習負責，公司給你提供無限學習資源，你不學習、不進步就會被淘汰。而國內好多公司則通過學習管理系統(tǒng)，來統(tǒng)計和考核，來考核員工有沒有學習，這更多的是控制和管理，如果只盯著員工學習，就會讓這件事情變得很被動。這需要讓員工明白學習的價值和意義，是為自己和自己的職業(yè)生涯負責。

　　嘗試新鮮的學習形式。因為沒有任何人愿意千篇一律地去學習，公司提供給員工的學習方式也需要多元化，有多項選擇、多種形式和多樣內容，而不僅僅只是一種。這對組織、提供員工學習的部門來說，需要跳出他們的舒適空間，考慮從PC Base的互聯(lián)網時代進入Mobile Base的互聯(lián)網時代和有O2O模式，如何為員工提供更好的學習內容和形式。比如在線的課程、落地課堂的形式、體驗式學習的形式，使用的介質也可以考慮手機端，利用大家碎片的時間來提供形式豐富的學習內容，做到“即學即用，即用即學”。

　　其實，為了適應90后、95后這一代人的學習模式，越來越多的企業(yè)采用了碎片化、移動式的學習。在他們需要學習的時候提供檢索的功能，包括公司的產品知識、硬技能和軟技能方面，要有搜索引擎讓他們去選擇，因為這代人已經習慣于不了解什么東西就去搜索了。公司的培訓體系也要順應這種變化，給他們提供移動化的、社會化的學習資源，讓他們形成一個學習的群，在里面自由討論。他們愿意標新立異，那就給他們提供一個舞臺去表演。

　　盡可能地提供最豐富的學習內容。如上述的Cognizant公司，給所有的員工提供無限的學習資源，沒有角色限制。比如，HR可以學金融和運營，與領導力相關的內容，大家都可以來學。其實，這里最大的挑戰(zhàn)是，學習解決方案能否比較全面地覆蓋這個組織將來的學習所需要的內容。因為一個組織它的學習速度要超過環(huán)境變化的速度，就需要更多的學習，不同的發(fā)展階段需要有不同的學習內容。一個好的解決方案提供商，要能提供更全面的、包羅萬象的學習資源。

　　用績效檢驗學習成果。好的公司不應該去強調考核員工的學習本身，而是一種績效文化——一個員工要作出業(yè)績，需要具備各方面全面的技能，比如具備領導力、溝通技巧、自我管理和自我發(fā)展的能力。當他在這些方面有學習，并且用到了工作中，工作績效自然提升。我們有一個概念叫無效的學習，再好的教材，再好的講師，再聰明的學生，如果所學的東西不能應用到實際工作中，這種學習就是無效的學習，是一種浪費。有效的學習是學到的東西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么需求，就去學習什么;或者根據(jù)個人發(fā)展、公司組織發(fā)展去前瞻性地學習，然后用到工作中，這才是有效的學習。