要保持競爭力和靈活性，企業(yè)的員工必須具備相應(yīng)的技能來高效完成工作。這在人才短缺顯而易見的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境中卻成為一大挑戰(zhàn)。根據(jù)麥肯錫全球研究所的報(bào)告顯示，“到2020年，全球勞動力市場對受過高等教育的人才需求將面臨3800萬人~4000萬人的缺口”。

　　盡管從外部招聘可以解決企業(yè)用人的一部分挑戰(zhàn)、豐富企業(yè)的思維，但企業(yè)用內(nèi)部培養(yǎng)的方式培養(yǎng)起來的人才才是主流。世界上那些偉大的公司，比如GE、P&G都是通過內(nèi)部的人才培養(yǎng)，來延續(xù)和發(fā)展企業(yè)文化、提升企業(yè)競爭力。換言之，如果一個企業(yè)特別是高層管理者、重要職位都是靠外部招聘，會從一定程度上造成企業(yè)文化的混亂，這便對企業(yè)的學(xué)習(xí)力提出挑戰(zhàn)——即，如何營造一個持續(xù)學(xué)習(xí)、積極參與的學(xué)習(xí)氛圍，構(gòu)建一個學(xué)習(xí)型組織，讓員工可以得到充分的培訓(xùn)與成長，從而夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)和加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

　　尤其對今天的中國企業(yè)而言，隨著進(jìn)入經(jīng)濟(jì)的“新常態(tài)”，企業(yè)的競爭日益深入，需要企業(yè)以更快的速度和姿勢適應(yīng)新的環(huán)境，能讓企業(yè)跟上環(huán)境變化速度的便是學(xué)習(xí)的速度——正如1981年英國關(guān)系學(xué)家雷格·瑞文斯說過的，“一個生物體想獲得生存和發(fā)展，它的學(xué)習(xí)速度必須大于等于環(huán)境變化的速度。”

　　學(xué)習(xí)型企業(yè)的外在表現(xiàn)

　　我們認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是知識管理成熟度模型(如圖)里第五階段的公司，也是處于最高階段的公司。這種學(xué)習(xí)型組織意味著學(xué)習(xí)已變成核心競爭力的一部分，學(xué)習(xí)也與公司的戰(zhàn)略密切結(jié)合，并且整個組織的學(xué)習(xí)能力已成為該組織有別于其他組織的特點(diǎn)。這樣的學(xué)習(xí)型組織有很多，比如Cognizant，它在2013年被美國的ASTD(美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會)評為全球最佳學(xué)習(xí)型組織之一。他們在全球約有17萬人，全公司平均一年要學(xué)習(xí)1700萬個小時以上，從CEO到最底層的員工，平均每人達(dá)到100小時的學(xué)時。這種強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力使得員工在提供IT服務(wù)的過程中能得到發(fā)展，這種能力也成為區(qū)別于其他競爭對手和同行的法寶，也是他們核心競爭力的一部分。

　　我們看到那些學(xué)習(xí)力強(qiáng)的組織，即那些學(xué)習(xí)型組織他們在以下幾點(diǎn)表現(xiàn)得格外突出：

　　文化的繼承性。這些學(xué)習(xí)力強(qiáng)的公司，其內(nèi)部優(yōu)秀精華的學(xué)習(xí)文化、企業(yè)文化、管理體系都能得到很好的傳承，比如中國的聯(lián)想、華為等公司，不會因?yàn)镃EO或者董事長的變化而讓公司受到影響。

　　變革管理的能力。面對新的變革浪潮，學(xué)習(xí)型組織會滿腔熱情地去擁抱這種新的變化，并且讓這種變化跟公司的業(yè)務(wù)密切結(jié)合，以保證在新的時代條件下不落后。通過提高組織里人員的績效來提升組織的績效。經(jīng)過我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有強(qiáng)大學(xué)習(xí)文化的組織績效大大領(lǐng)先于同行：先入市場的可能性比競爭對手高出46%、員工生產(chǎn)率高出競爭對手 37%、滿足未來需求的充分準(zhǔn)備度比競爭對手高出58%。

　　構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織該如何著手

　　我們認(rèn)為，最成功的企業(yè)是將那些學(xué)習(xí)活動融入到企業(yè)的流程中，并創(chuàng)造出員工能夠進(jìn)行自我發(fā)展的企業(yè)文化和促動員工相互溝通發(fā)展的企業(yè)文化。那么，構(gòu)建這樣的一個有學(xué)習(xí)力的學(xué)習(xí)型組織該如何思考和著手呢-

最高領(lǐng)導(dǎo)的支持。如果企業(yè)最高層不能高度重視整個公司的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施，學(xué)習(xí)與培訓(xùn)這件事必然會推動很慢。杰克·韋爾奇每年會在GE的管理學(xué)院花大量的時間，聯(lián)想的柳傳志也總是積極參與到員工的培訓(xùn)中。曾經(jīng)有人問過杰克·韋爾奇，“作為一個總裁，對培訓(xùn)的投入這么重，你是如何看待回報(bào)的。”沒錯，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人最關(guān)心的就是從培訓(xùn)投資中獲得回報(bào)，也就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)影響。投資回報(bào)研究所(ROI Institute)發(fā)現(xiàn)，96% 的 CEO 希望明確培訓(xùn)對績效的影響，但只有8% 得到了相關(guān)信息。但杰克·韋爾奇的回答卻是：“我投資的任何東西都要看回報(bào)，只有培訓(xùn)我不看回報(bào)。這就是你的信仰。你相信每個員工都必須要不斷學(xué)習(xí)、不斷提高?！辈粌HGE，例如波音公司也是非常重視員工的學(xué)習(xí)，在波音的任何員工，只要你愿意用業(yè)余時間去讀一個學(xué)位，最后只要拿到學(xué)位，公司就為這個學(xué)習(xí)買單。因?yàn)檫@些公司都相信，員工的個人學(xué)習(xí)對公司的成長有益無害。

　　學(xué)習(xí)內(nèi)容與公司戰(zhàn)略結(jié)合。盡管構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織有諸多好處，但其實(shí)也不乏“為學(xué)而學(xué)”的企業(yè)，他們通常沒有明確的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與規(guī)劃，只是一些部門“刷存在感”，于員工和公司都無益。但如果以整個組織的戰(zhàn)略來決定公司的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)與路徑，那這個組織的培訓(xùn)戰(zhàn)略就不容易走歪。特別是涉及趨勢與前瞻性的決策。這也是為什么需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)參與到其中的主要原因。大方向不錯，枝節(jié)問題就是小問題，是戰(zhàn)術(shù)問題。

　　自學(xué)習(xí)的理念。因?yàn)橹形?a target="_blank" style="color: black;" >文化的不同，美國的公司認(rèn)為員工應(yīng)該對自己、對學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)，公司給你提供無限學(xué)習(xí)資源，你不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步就會被淘汰。而國內(nèi)好多公司則通過學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，來統(tǒng)計(jì)和考核，來考核員工有沒有學(xué)習(xí)，這更多的是控制和管理，如果只盯著員工學(xué)習(xí)，就會讓這件事情變得很被動。這需要讓員工明白學(xué)習(xí)的價(jià)值和意義，是為自己和自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。

　　嘗試新鮮的學(xué)習(xí)形式。因?yàn)闆]有任何人愿意千篇一律地去學(xué)習(xí)，公司提供給員工的學(xué)習(xí)方式也需要多元化，有多項(xiàng)選擇、多種形式和多樣內(nèi)容，而不僅僅只是一種。這對組織、提供員工學(xué)習(xí)的部門來說，需要跳出他們的舒適空間，考慮從PC Base的互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)入Mobile Base的互聯(lián)網(wǎng)時代和有O2O模式，如何為員工提供更好的學(xué)習(xí)內(nèi)容和形式。比如在線的課程、落地課堂的形式、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的形式，使用的介質(zhì)也可以考慮手機(jī)端，利用大家碎片的時間來提供形式豐富的學(xué)習(xí)內(nèi)容，做到“即學(xué)即用，即用即學(xué)”。

　　其實(shí)，為了適應(yīng)90后、95后這一代人的學(xué)習(xí)模式，越來越多的企業(yè)采用了碎片化、移動式的學(xué)習(xí)。在他們需要學(xué)習(xí)的時候提供檢索的功能，包括公司的產(chǎn)品知識、硬技能和軟技能方面，要有搜索引擎讓他們?nèi)ミx擇，因?yàn)檫@代人已經(jīng)習(xí)慣于不了解什么東西就去搜索了。公司的培訓(xùn)體系也要順應(yīng)這種變化，給他們提供移動化的、社會化的學(xué)習(xí)資源，讓他們形成一個學(xué)習(xí)的群，在里面自由討論。他們愿意標(biāo)新立異，那就給他們提供一個舞臺去表演。

　　盡可能地提供最豐富的學(xué)習(xí)內(nèi)容。如上述的Cognizant公司，給所有的員工提供無限的學(xué)習(xí)資源，沒有角色限制。比如，HR可以學(xué)金融和運(yùn)營，與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的內(nèi)容，大家都可以來學(xué)。其實(shí)，這里最大的挑戰(zhàn)是，學(xué)習(xí)解決方案能否比較全面地覆蓋這個組織將來的學(xué)習(xí)所需要的內(nèi)容。因?yàn)橐粋€組織它的學(xué)習(xí)速度要超過環(huán)境變化的速度，就需要更多的學(xué)習(xí)，不同的發(fā)展階段需要有不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容。一個好的解決方案提供商，要能提供更全面的、包羅萬象的學(xué)習(xí)資源。

　　用績效檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果。好的公司不應(yīng)該去強(qiáng)調(diào)考核員工的學(xué)習(xí)本身，而是一種績效文化——一個員工要作出業(yè)績，需要具備各方面全面的技能，比如具備領(lǐng)導(dǎo)力、溝通技巧、自我管理和自我發(fā)展的能力。當(dāng)他在這些方面有學(xué)習(xí)，并且用到了工作中，工作績效自然提升。我們有一個概念叫無效的學(xué)習(xí)，再好的教材，再好的講師，再聰明的學(xué)生，如果所學(xué)的東西不能應(yīng)用到實(shí)際工作中，這種學(xué)習(xí)就是無效的學(xué)習(xí)，是一種浪費(fèi)。有效的學(xué)習(xí)是學(xué)到的東西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么需求，就去學(xué)習(xí)什么;或者根據(jù)個人發(fā)展、公司組織發(fā)展去前瞻性地學(xué)習(xí)，然后用到工作中，這才是有效的學(xué)習(xí)。