房企如何建立高效的多項目運(yùn)營管理體系

引子：

中國經(jīng)濟(jì)挺過了2008年席卷全球的金融危機(jī)，中國房地產(chǎn)市場熬過了2008年的寒冬季節(jié)，隨著2009年房地產(chǎn)市場在三、四月份剛性需求的釋放，處于低谷中的中國房地產(chǎn)市場終于引來市場青睞，春天溫暖的陽光沐浴在開發(fā)商的身上，大家倍感親切！由于市場的回暖，地產(chǎn)開發(fā)商也開始蠢蠢欲動，紛紛開始進(jìn)行土地儲備的規(guī)?；瘮U(kuò)張，6月到9月全國地王頻現(xiàn)，其中以上海長風(fēng)地塊土地拍得者中海地產(chǎn)以70.06億的土地交易價格，摘得全國地王桂冠，如下圖（單位：億元）：

截止2009年第三季度末，由克而瑞（中國）信息技術(shù)有限公司攜手中國房地產(chǎn)測評中心、上海易居房地產(chǎn)研究院，發(fā)布了“2009年三季度中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜”：

從土地儲備和銷售額兩個維度來看這個市場，是否正在發(fā)生著一些微妙的變化，銷售額意味著企業(yè)變現(xiàn)能力，資金流是企業(yè)生存的命脈，在行業(yè)調(diào)整期2008年開啟降價門事件，掀起行業(yè)降價始點(diǎn)的萬科對這一點(diǎn)格外的看重，有著行業(yè)老大地位的萬科，經(jīng)歷了幾輪中國房地產(chǎn)市場的洗禮，在目前這個浮躁的市場并不一味的追求的土地儲備量龐大，而更看重企業(yè)本身的活力。隨著萬科百億融資方案獲得提報通過，憑借其強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、資金實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢、內(nèi)控體系、人力資源優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、項目運(yùn)營管理優(yōu)勢正醞釀著新一輪引領(lǐng)行業(yè)變革，我們拭目以待。

無論是銷售額第一，行業(yè)領(lǐng)頭羊的萬科，還是土地儲備后起之秀的恒大，還是國資背景的金地、保利、中海、奧園，抑或是近幾年以景觀、營銷著稱聞名的龍湖，還是港資背景的合景泰富、合生創(chuàng)展等之所以能夠在近幾年迅速布局全國，由一線城市邁向二三線城市，得益于其建立的優(yōu)秀的管理運(yùn)營模式和組織管控體系。

今天，我們就房地產(chǎn)企業(yè)多項目運(yùn)營管控體系所涉及的內(nèi)容，筆者在此拋磚引玉：

隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；瘍?yōu)勢的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的不二選擇，由此加快了行業(yè)的洗牌速度，行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組，結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，房地產(chǎn)的盈利水平、市場區(qū)間開始呈現(xiàn)出微妙的變化，房地產(chǎn)企業(yè)本身的管理運(yùn)營難點(diǎn)由后臺隱藏，轉(zhuǎn)移到前段凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)：

跨區(qū)域發(fā)展導(dǎo)致集團(tuán)總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率低下；

由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，項目寶貴的經(jīng)驗無法沉淀；

項目進(jìn)度計劃永遠(yuǎn)趕不上變化，項目超期、質(zhì)量參差不齊，責(zé)任真空；

多項目運(yùn)營，資金壓力大，資金調(diào)配成最大問題，導(dǎo)致融資成本高或資金浪費(fèi)；

績效管理流于形式，人才結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的公關(guān)型人才為導(dǎo)向；

內(nèi)部流程割裂，制度多樣重復(fù)矛盾，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)線協(xié)同效率低，資源浪費(fèi)嚴(yán)重；

……

對此，本文主要從以下幾方面闡述未來房地產(chǎn)企業(yè)多項目運(yùn)營管控的風(fēng)險控制點(diǎn)：

1)       集團(tuán)總部對區(qū)域業(yè)務(wù)單位在組織管理模式的選擇；

2)       根據(jù)匯報關(guān)系與職責(zé)選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)模式；

3)       由集團(tuán)、公司、項目的運(yùn)營計劃管理體系；

4)       以項目關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的進(jìn)度監(jiān)控、衡量體系；

5)       建立以動態(tài)現(xiàn)金流為主資金預(yù)算管理體系；【財務(wù)、資金、成本】

6)       以經(jīng)營績效為導(dǎo)向的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化體系；

7)       科學(xué)有效的績效管理管理體系；

8)       持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程協(xié)同運(yùn)營管理體系；

9)       以知識管理為核心，牽引組織能力增長；

(一) 集團(tuán)總部管理模式的選擇：

集團(tuán)層面主要闡明集團(tuán)、區(qū)域業(yè)務(wù)單位、項目團(tuán)隊之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包括管控的內(nèi)容、手段、方式，重點(diǎn)關(guān)注如何從集團(tuán)層面創(chuàng)造集團(tuán)價值，在集團(tuán)范圍內(nèi)有效的共享經(jīng)營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、集中采購、產(chǎn)品研究與創(chuàng)新等。跟進(jìn)集團(tuán)總部對區(qū)域項目公司集分權(quán)程度，可分別選擇戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型、經(jīng)營管控型。

1)  財務(wù)管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權(quán)，通過財務(wù)指標(biāo)與資產(chǎn)的管理來控制下屬企業(yè)，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關(guān)系，財務(wù)收益指標(biāo)是其重點(diǎn)關(guān)注的對象。

2)  戰(zhàn)略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其主要的管理控制手段為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。

3)  經(jīng)營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團(tuán)設(shè)有專門的職能部門對下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)上的管理。

4)  價值鏈管控：按照房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對性的管控，房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈從項目拓展拿地開始，到產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、施工建造、銷售和客服的各個環(huán)節(jié)，隨著時間向后遷移，利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐漸遞減，越靠近前端，操作風(fēng)險越大，但利潤貢獻(xiàn)也大，越靠近后端，風(fēng)險越低，但利潤貢獻(xiàn)也越低，與此同時，靠近后端的活動，對組織的品牌和客戶價值影響會非常大。這是萬科在深入實(shí)踐以上三種管理模式基礎(chǔ)上，總結(jié)的基于戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控之間的一種有效的集團(tuán)管控模式。

萬科從2000年開始進(jìn)行第一次專業(yè)化（2005年郁亮提出管理精細(xì)化，被認(rèn)為是萬科的第二次專業(yè)化），當(dāng)時的專業(yè)化主要是在萬科集團(tuán)建立專業(yè)化總部，由原來的類似戰(zhàn)略型管控變?yōu)榻?jīng)營管控型總部，其主要舉措包括工程、成本、設(shè)計、物業(yè)四條專業(yè)線，以及在總部設(shè)置一系列的專業(yè)化職能部門等。2005年，萬科開始啟動新的戰(zhàn)略，開始采用新的管控思路，按照價值鏈來對區(qū)域和城市公司進(jìn)行管控，將客戶關(guān)系定位為第五大專業(yè)線。

在實(shí)際運(yùn)用過程中，對于房地產(chǎn)價值鏈的前端，由于這是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)也是高風(fēng)險點(diǎn)，因此這一段是強(qiáng)管控區(qū) ，集團(tuán)對這一段相對比較集權(quán)，而對于價值鏈的中段和末段則是根據(jù)能力的平衡，分別采用監(jiān)控和支持服務(wù)的原則進(jìn)行管控。在決策段，集團(tuán)全過程參與，而在價值鏈中段則采用關(guān)鍵點(diǎn)決策和監(jiān)控的模式，在末端則主要是支持和服務(wù)。

在實(shí)際的操作中，集團(tuán)或總部對項目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司內(nèi)部的能力現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素影響，呈現(xiàn)出不同的特征，但無論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權(quán)責(zé)架構(gòu)以及相應(yīng)的支持配套體系。

(二) 根據(jù)匯報關(guān)系和職責(zé)選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)模式：

不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權(quán)模式的，如萬科；有選擇項目管理型分權(quán)模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產(chǎn)企業(yè)。每一種模式的背后，都體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權(quán)模式，與其聚焦客戶細(xì)分戰(zhàn)略、開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而順馳之所以選擇放權(quán)管理模式是因為順馳戰(zhàn)略的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據(jù)一線情況進(jìn)行快速決策，若將信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項目開發(fā)的速度大大減緩，這是昔日初創(chuàng)期的順馳戰(zhàn)略所不能接受的。

1)     職能制管理模式：

專業(yè)線統(tǒng)一歸口到由項目拓展、設(shè)計、工程、成本、營銷等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時運(yùn)作多個項目時，這種矛盾更加突出。

2)       項目公司制管理模式：

集團(tuán)總部為區(qū)域項目的開發(fā)成立專門的項目公司，該項目公司作為項目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項目專門的工程、成本、設(shè)計、營銷等部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但是削弱了總部對項目的控制力度，存在較大的風(fēng)險。特別是在多個項目同時運(yùn)作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

3)       矩陣制管理模式：

又稱雙向匯報制管理模式，在管理模式下，項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計、工程、成本、營銷等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯，多項目運(yùn)作的時候很容易出現(xiàn)權(quán)力交叉、多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任真空的現(xiàn)象。

三種項目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點(diǎn)設(shè)立項目拓展、設(shè)計、工程、營銷、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計、成本、營銷等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項目管理模式。而三種項目管理模式的核心區(qū)別在于哪里？請看下圖：

(三) 建立科學(xué)的三級運(yùn)營計劃管理體系

無論是國內(nèi)品牌開發(fā)企業(yè)，還是二三線城市的廣大中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，伴隨著開發(fā)項目的增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理的難度與日俱增。如何解決多項目運(yùn)營帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上？如何確保運(yùn)營計劃的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性？提升項目運(yùn)營能力是其謀求進(jìn)一步發(fā)展的必須突破的瓶頸障礙。標(biāo)桿企業(yè)成功的經(jīng)驗告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多項目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運(yùn)作？“運(yùn)籌帷幄、決勝千里”的背后離不開其持續(xù)完善、有效的運(yùn)營計劃管理體系。

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理的成功，除了得益于高屋建瓴的戰(zhàn)略布局水平、以及有效組織管控模式，更離不開任何一個單體項目的成功運(yùn)營。房地產(chǎn)其典型的項目驅(qū)動式的組織運(yùn)營，企業(yè)的收益源于項目的完成。

因此，房地產(chǎn)企業(yè)的計劃管理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營計劃與項目開發(fā)計劃兩個維度，兩維計劃密不可分：若干個同時并行，所處的開發(fā)階段各異的項目組成的一個或者多個項目群組，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的房地產(chǎn)跨地域，多項目運(yùn)作的開發(fā)模式。如何建立有效的運(yùn)營計劃管理體系？就是要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)，搭建經(jīng)營計劃與開發(fā)計劃互動的運(yùn)營管理平臺，經(jīng)營計劃基于項目開發(fā)計劃有效執(zhí)行，同時指導(dǎo)項目計劃按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、分解。

（1）、企業(yè)經(jīng)營計劃：

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)以時間的維度進(jìn)行分解形成企業(yè)年度的經(jīng)營目標(biāo)、盈利指標(biāo)，從而形成年度經(jīng)營計劃，在周期開始前進(jìn)行編制，例如年度經(jīng)營計劃。同時匹配相應(yīng)的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經(jīng)營責(zé)任書、總部職能部季度目標(biāo)與計劃。以某地產(chǎn)集團(tuán)為例來說明：該公司采用“3、2、1、6、3體系”（時間維度）的經(jīng)營計劃：即“3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利預(yù)測、年度經(jīng)營目標(biāo)、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性計劃”，見下圖:

為什么出現(xiàn)“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，一個項目的開發(fā)大概需要1.5～2年的時間，往往在今年貢獻(xiàn)利潤的項目，上一年度已開工建設(shè)；而今年又必須為明后年新開工的項目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經(jīng)營的角度來看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持續(xù)發(fā)展的角度，對內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行分析，確定未來三年，甚至更長時間的發(fā)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動?！?年盈利預(yù)測”則主要基于企業(yè)資源的盤點(diǎn)，根據(jù)在建項目、土地儲備及新項目的獲取情況分析得出。年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃的制定，向上需要保持與“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“2年盈利目標(biāo)”的有效銜接；向下則結(jié)合績效考核制度與體系，通過區(qū)域公司半年經(jīng)營責(zé)任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實(shí)的。由此實(shí)現(xiàn)公司“戰(zhàn)略-計劃-執(zhí)行-績效”四維螺旋上升的管理循環(huán)體系。

由此可以得出企業(yè)的經(jīng)營計劃主要是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，形成企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利指標(biāo)、年度經(jīng)營指標(biāo)：年開工面積、年銷售指標(biāo)、年度利潤指標(biāo)等等指標(biāo)體系。從而指導(dǎo)項目開發(fā)計劃的開發(fā)節(jié)奏！

（2）、項目開發(fā)計劃：

項目開發(fā)的計劃管理難點(diǎn)：

房企項目開發(fā)周期和價值鏈較長，受外部環(huán)境因素的影響較大，開發(fā)風(fēng)險較高，項目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運(yùn)作與管理接口較多：內(nèi)部專業(yè)線與外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計劃和協(xié)調(diào)的難度呈幾何級數(shù)增長。因此，我們建立項目開發(fā)計劃首先要解決的難點(diǎn)問題：

1)  解決集團(tuán)總部管理半徑的擴(kuò)大帶來的對項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控難度；

2)  解決項目開發(fā)跨專業(yè)線橫向協(xié)同帶來的信息共享的難點(diǎn)；

3)  解決項目開發(fā)計劃按既定進(jìn)度執(zhí)行，保證項目開發(fā)任務(wù)的完成；

項目開發(fā)計劃的管理思想：

第一：分級管控、合理授權(quán)、層層聚焦：根據(jù)集團(tuán)總部到區(qū)域公司到項目團(tuán)隊管理顆粒度的差異性，制定不同管理層級節(jié)點(diǎn)計劃。

集團(tuán)總部：關(guān)注戰(zhàn)略宏觀計劃節(jié)點(diǎn)，即：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃【里程碑事件】！

區(qū)域公司：根據(jù)宏觀戰(zhàn)略計劃要求，制定區(qū)域項目公司的項目全過程開發(fā)計劃，即：項目團(tuán)隊作戰(zhàn)計劃??！

項目團(tuán)隊：在項目計劃指引下分專業(yè)線制定各自的進(jìn)度計劃，重點(diǎn)關(guān)注具體的實(shí)施過程。

第二：利潤導(dǎo)向、以需定銷、以銷定產(chǎn)：建立“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以市場需求為始點(diǎn)，以銷售為龍頭，全程對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、現(xiàn)金流進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控”的統(tǒng)籌管理機(jī)制，從而體現(xiàn)出觸點(diǎn)設(shè)計、體驗營銷的牽引作用，并根據(jù)市場及項目開發(fā)特點(diǎn)，列出示范區(qū)計劃。

第三：雙向溝通、知識沉淀、關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的綜合評估機(jī)制：從而避免傳統(tǒng)模式帶來的信息孤島危機(jī)，通過區(qū)域項目運(yùn)營管理中心形式，系統(tǒng)化的反應(yīng)項目從論證、策劃、設(shè)計、工程、成本信息，在過程中沉淀業(yè)務(wù)知識，以項目開發(fā)節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵成果為評估維度，對項目開發(fā)進(jìn)行綜合的評估。按時、保質(zhì)、保量的完成項目開發(fā)任務(wù)。

項目開發(fā)三級計劃體系的構(gòu)成：

根據(jù)管理半徑和專業(yè)上的不同，項目計劃一般分三級控制。分別對應(yīng)和服務(wù)于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產(chǎn)企業(yè)特色的“二維三級”的運(yùn)營計劃管理體系。

一級計劃（里程碑計劃）：定位于集團(tuán)總部決策層重點(diǎn)關(guān)注的“集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”。里程碑計劃的編制要點(diǎn)是：

① 確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)或者說項目開發(fā)過程中的里程碑事件（Milestone）的時間點(diǎn)；

② 通過各專業(yè)職能部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調(diào)一致。

從而實(shí)現(xiàn)從在集團(tuán)層面，以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)里程碑事件進(jìn)行有效的管控、以一級計劃節(jié)點(diǎn)達(dá)成率，作為評判項目計劃執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，由此實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)、區(qū)域公司到項目計劃的分層級管理。

二級計劃（主項計劃）：定位于區(qū)域公司項目負(fù)責(zé)人的團(tuán)隊作戰(zhàn)計劃。在集團(tuán)戰(zhàn)略及里程碑計劃的指引下，跨專業(yè)線橫向協(xié)同，按照項目總控工期，制定立項到交房的全生命周期的開發(fā)計劃，編制更為詳細(xì)的項目主項計劃。根據(jù)WBS細(xì)分任務(wù)層級（第1～Ｎ層），反映任務(wù)間的前后置關(guān)系和搭接時間。主項計劃主要反映和協(xié)調(diào)不同專業(yè)和部門之間的接口。主項計劃是部門間溝通的工具。重點(diǎn)解決職能間交叉的工序和任務(wù)協(xié)同配合。

三級計劃（專項計劃）：定位于各專業(yè)線職能部門的專業(yè)計劃管理工具。各專業(yè)職能部門在二級計劃的基礎(chǔ)上，分專業(yè)線進(jìn)一步細(xì)化，制定本部門的部門級工作計劃（即：專項計劃如設(shè)計計劃、營銷計劃、報批報建計劃、客服計劃等）。三級計劃受相應(yīng)的二級計劃的規(guī)范和控制。

總結(jié)來說，一、二級計劃均屬于綜合性計劃，涵蓋了房地產(chǎn)整個開發(fā)周期：從項目策劃至業(yè)主入伙的項目開發(fā)全過程（不含投資、拆遷、融資的內(nèi)容）。貫穿項目管理、產(chǎn)品營銷兩條業(yè)務(wù)線，反映策劃、設(shè)計、工程、示范區(qū)、營銷客戶關(guān)系等五大價值活動。三級計劃屬于專業(yè)計劃，是專業(yè)管理的工具。

正因為房地產(chǎn)開發(fā)的計劃體系覆蓋開發(fā)價值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)線的業(yè)務(wù)活動，計劃管理與控制通常被看作是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的工具、載體和主要功能。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)通過“管理＋I(xiàn)T”手段，通過管理與IT技術(shù)的結(jié)合，IT反映業(yè)務(wù)運(yùn)營，建立POM（Project Operation Management）項目運(yùn)營管理系統(tǒng)，在過程當(dāng)中將項目信息無縫集成，項目關(guān)鍵資料、文檔、圖片、模板以文檔的形式在業(yè)務(wù)過程中沉淀于整個系統(tǒng)內(nèi)，通過進(jìn)度系統(tǒng)直觀的反映出項目進(jìn)度執(zhí)行的情況，從而使各管理層級在會議溝通的時候聚焦討論與決策，并及時的刷新調(diào)整的進(jìn)度計劃節(jié)點(diǎn)，立刻執(zhí)行，保證項目開發(fā)節(jié)奏平滑有效。

以管理為目的，IT為手段實(shí)現(xiàn)管理訴求于業(yè)務(wù)運(yùn)營的有機(jī)整合一體化，其應(yīng)用模型如下圖示：“里程碑計劃”是集體層面基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的宏觀計劃，是項目開發(fā)的綱領(lǐng)性指引，需充分的論證，以保證其可實(shí)施性。然后以全局性的“里程碑計劃”做指導(dǎo)，編制“主項計劃”（作戰(zhàn)計劃）。再以“主項計劃”做指導(dǎo)，再分解形成營銷計劃、設(shè)計計劃、營造計劃等分專業(yè)線的實(shí)施操作計劃（專項計劃）。通過對以上過程分解實(shí)現(xiàn)了“計劃目標(biāo)的層層分解”，也形成了下級計劃對上級計劃的有力支撐。

三級計劃管理體系的延伸：

最近，有些標(biāo)桿企業(yè)，在做到本身管理標(biāo)準(zhǔn)化的同時，在原有的三級項目開發(fā)計劃的基礎(chǔ)上根據(jù)工程專項計劃，由現(xiàn)場工程師統(tǒng)籌負(fù)責(zé)繼續(xù)細(xì)化到每一棟單體樓棟的施工計劃，此管理的顆粒度進(jìn)一步細(xì)化，并結(jié)合形象進(jìn)度管理體系，將單體樓棟施工計劃納入到工作專項計劃下的一大延伸。項目開發(fā)計劃細(xì)化到單體樓棟固然增強(qiáng)了我們對項目開發(fā)任務(wù)的把控，但是，如果企業(yè)本身沒有很好的項目經(jīng)理人才庫、沒有很好的執(zhí)行、匯報體系，沒有很好的內(nèi)部流程管理體系。如此精細(xì)化的管理層級，也只是徒增項目部的工作強(qiáng)度，形而上，好看不好用，最終變成負(fù)擔(dān)，成為空中樓閣。

經(jīng)營計劃與項目開發(fā)計劃的互動：

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營計劃是利潤導(dǎo)向的，圍繞著利潤的實(shí)現(xiàn)。而開發(fā)計劃則是目標(biāo)導(dǎo)向，要求保質(zhì)保量地按時完成節(jié)點(diǎn)目標(biāo)（如下圖所示）。如何緊密聯(lián)動，有效互動？實(shí)際運(yùn)作過程中，通常在“半年度”時間節(jié)點(diǎn)上，確保兩個維度計劃制定的“同步和匹配”。也就是說：“區(qū)域半年剛性計劃”以項目維度的“開發(fā)計劃”為母本編制，與此對應(yīng)，里程碑計劃以半年為周期滾動修正，以便及時應(yīng)對市場環(huán)境的變化，在國內(nèi)目前的情況看，這種變化也是還是相當(dāng)大的，由此也形成計劃管理的閉環(huán)。

通過建立以“項目開發(fā)計劃”為母本的運(yùn)營計劃管理體系，有助于解決：經(jīng)營計劃與項目計劃脫節(jié)的問題。公司年度經(jīng)營計劃的制定必須以切實(shí)可行的項目開發(fā)計劃為基礎(chǔ)，確保經(jīng)營計劃的“落地”。項目開發(fā)計劃又會根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的不同而主動調(diào)整開發(fā)節(jié)奏：在07年各大開發(fā)商通過實(shí)施項目開發(fā)提速策略，加快產(chǎn)品的面市；而08年的經(jīng)濟(jì)寒冬，又紛紛放緩工程建造進(jìn)度，并加速銷售去化的速度，來緩解經(jīng)營壓力，09年上半年紛紛爭奪地王，開始各自的擴(kuò)展策略，全國一盤棋，多盤聯(lián)動，盤活資金，迅速套現(xiàn)，支持企業(yè)經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。