領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)組織進(jìn)行建設(shè)性的變革時(shí)，必須做的第二件事是：讓員工協(xié)調(diào)一致。
現(xiàn)代組織的一個(gè)根本特征是相互依賴性，沒(méi)有人擁有絕對(duì)的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過(guò)自己的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級(jí)與其他許多員工發(fā)生聯(lián)系。在組織尋求變革的時(shí)候，這些聯(lián)系就成為一個(gè)特殊的挑戰(zhàn)。除非諸多個(gè)人都協(xié)調(diào)一致，朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，否則人們就可能會(huì)爭(zhēng)先恐后、一派混亂。
使員工協(xié)調(diào)一致，也是查克?特羅布里奇（Chuck Trowbridge）和鮑勃?克蘭德?tīng)枺˙ob Crandall）在伊士曼柯達(dá)所做的事情。
柯達(dá)于20世紀(jì)70年代初進(jìn)入復(fù)印行業(yè)，專注于技術(shù)復(fù)雜、每臺(tái)平均售價(jià)約為6萬(wàn)美元的機(jī)器。在接下來(lái)的10年里，這個(gè)行業(yè)發(fā)展到年收入近10億美元。但是，這一行業(yè)的成本非常高，難以獲得利潤(rùn)，問(wèn)題幾乎比比皆是。1984年，柯達(dá)不得不注銷了4,000萬(wàn)美元的庫(kù)存。公司里的大多數(shù)人都知道存在問(wèn)題，但他們?cè)谌绾谓鉀Q問(wèn)題上無(wú)法達(dá)成一致。
因此，查克?特羅布里奇在出任新成立的復(fù)印產(chǎn)品集團(tuán)（成立于1984年）總經(jīng)理的頭兩個(gè)月里，會(huì)見(jiàn)了集團(tuán)里的每一個(gè)重要人物以及柯達(dá)內(nèi)部對(duì)復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)可能起重要作用的人員。尤其重要的一個(gè)領(lǐng)域就是由鮑勃?克蘭德?tīng)栴I(lǐng)導(dǎo)的工程和生產(chǎn)部門。
特羅布里奇和克蘭德?tīng)枮楣こ毯?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)部設(shè)定的遠(yuǎn)景目標(biāo)很簡(jiǎn)單：成為一個(gè)世界級(jí)的制造廠，造就一個(gè)官僚作風(fēng)更少、更加分權(quán)的組織。然而，這個(gè)信息難以傳達(dá)，因?yàn)椴还茉趶?fù)印產(chǎn)品集團(tuán)還是在柯達(dá)旗下的大多數(shù)分公司，這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與以往的宣傳內(nèi)容大相徑庭。于是，克蘭德?tīng)柌扇×嗽S多措施來(lái)強(qiáng)調(diào)新的方向，并使人們與之保持一致。這些措施包括：與直接向他匯報(bào)的12個(gè)人每周開(kāi)會(huì)；每個(gè)月舉辦“復(fù)印產(chǎn)品論壇”，他手下每個(gè)部門來(lái)一名不同員工與他見(jiàn)面；對(duì)近期的改進(jìn)和新項(xiàng)目進(jìn)行討論，以取得更好的成績(jī)；召開(kāi)經(jīng)理們與各自部門所有員工見(jiàn)面的季度“部門現(xiàn)狀”會(huì)。
克蘭德?tīng)柡退兄苯酉蛩麉R報(bào)的人還會(huì)每月一次地與組織內(nèi)某個(gè)領(lǐng)域的80到100名員工見(jiàn)面，討論他們想討論的任何事情。為了與他的最大供應(yīng)商柯達(dá)設(shè)備事業(yè)部（提供1/3用于設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的零件）協(xié)調(diào)一致，他和手下的經(jīng)理們每周四和那個(gè)部門的高層經(jīng)理共進(jìn)午餐。后來(lái)，他創(chuàng)立了一種被稱為“業(yè)務(wù)會(huì)議”的形式，會(huì)上他的經(jīng)理們就一個(gè)具體的議題，如庫(kù)存或者主要時(shí)間表，與12到20個(gè)人討論。其目的是：讓他的1,500名員工每年至少參加一次這種只關(guān)注一個(gè)議題的業(yè)務(wù)會(huì)議。
特羅布里奇和克蘭德?tīng)栠€把書(shū)面溝通納入他們的工作。員工每個(gè)月會(huì)收到一份4到8頁(yè)紙的《復(fù)印產(chǎn)品期刊》。員工還可以通過(guò)一個(gè)叫“對(duì)話信”的活動(dòng)，以匿名的方式向克蘭德?tīng)柡退母呒?jí)經(jīng)理們提問(wèn)，并且保證得到回復(fù)。不過(guò)，最明顯和最有力的書(shū)面溝通方式是圖表。在餐廳附近的一個(gè)主要走廊里，這些巨大的圖表清晰地顯示，與艱巨的目標(biāo)相比較，每種產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和運(yùn)輸情況如何。在整個(gè)制造區(qū)還零星分布著這些圖表的100個(gè)具體版本，反映著具體工作小組的質(zhì)量水平和成本。
這個(gè)竭力促使員工協(xié)調(diào)一致的過(guò)程在6個(gè)月后初見(jiàn)成效，一年后效果更加明顯。這些成功使得遠(yuǎn)景信息更加可信，也幫助吸引了更多人加盟。在1984到1988年間，某一主要產(chǎn)品線的質(zhì)量提高了將近100倍。每個(gè)單位的次品數(shù)由30下降到0.3。經(jīng)過(guò)3年時(shí)間，另一產(chǎn)品線的成本下降了近24%。按時(shí)送貨率，則由1985年的82%上升到1987年的95%。在此期間，盡管產(chǎn)量在增加，但是庫(kù)存水平卻下降了50%。此外，如果按每個(gè)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)件數(shù)來(lái)計(jì)算，在1985年到1988年間生產(chǎn)率提高了一倍多。