決定質(zhì)量和成本的應(yīng)是基層而不是高層管理者 同樣的情況也表現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完成的情況中，當(dāng)我們出現(xiàn)品質(zhì)不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基層管理者有問(wèn)題，要么就是基層管理者能 力不夠，要么就是
人力資源應(yīng)由中層管理者管理 我經(jīng)常和很多高層管理者甚至是企業(yè)老板溝通，但是很多時(shí)候我被問(wèn)到的話題是管理效率和人力資源的問(wèn)題，甚至還會(huì)探討組織內(nèi)耗的問(wèn)題。 其實(shí)企業(yè)是否能夠培養(yǎng)人，發(fā)揮人力資源管理的效用
一、90 后成長(zhǎng)歷程90 后是怎么長(zhǎng)大的呢?以我的觀察為例吧，我們到目前為止 20 多年的時(shí)光大約是這樣度過(guò)的。1. 獨(dú)身子女，爸爸媽媽超級(jí)疼自己，什么活都不用干，只需要好好讀書(shū)就可以了。2. 這一代
關(guān)注他人的領(lǐng)導(dǎo)力行為。這種習(xí)慣，是將注意力直接或間接地放在其他團(tuán)隊(duì)成員或幾個(gè)成員的領(lǐng)導(dǎo)力努力和成就上。對(duì)于管理者和非感染型領(lǐng)導(dǎo)者（自制型領(lǐng)導(dǎo)者）來(lái)說(shuō)，注意力似乎永遠(yuǎn)在自己身上。培養(yǎng)積極的個(gè)性品質(zhì)。具有
高層管理者要對(duì)長(zhǎng)期和變化負(fù)責(zé)，換個(gè)角度說(shuō)公司是否有未來(lái)，是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。計(jì)劃管理認(rèn)為中層管理者要對(duì)功能性目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展，由此我們知道中層管
我們之所以習(xí)慣推卸責(zé)任，是因?yàn)槲覀兏静涣私庾约海何覀兎忾]自己，隱藏了潛能。我們走入了一個(gè)怪圈，這個(gè)怪圈就是自我否定，沒(méi)有自信。在這個(gè)時(shí)候，不管什么人說(shuō)什么，我們都會(huì)排斥，我們都會(huì)做一個(gè)向外推的動(dòng)作，
積極與消極并存對(duì)員工的離職,專家認(rèn)為并非全是消極結(jié)果,也存在著積極因素。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),借助于個(gè)體員工的離職,通過(guò)離職反饋,可以發(fā)現(xiàn)管理方面存在的缺陷:人力資源的運(yùn)作、招聘篩選過(guò)程、績(jī)效管理、人才發(fā)展培訓(xùn)
“員工離職和領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格之間存在著明顯的關(guān)聯(lián)?！睂＜艺J(rèn)為一般員工都會(huì)以工作環(huán)境、工作氛圍不好為由而提出離職,這樣的比例可以達(dá)到40%~50%。其實(shí)在這樣理由背后,最直接的原因可能來(lái)自于管理者的性格和
除了確定方向、讓員工協(xié)調(diào)一致之外，領(lǐng)導(dǎo)者必須做的第三件事是：激勵(lì)員工。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，實(shí)現(xiàn)一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)需要對(duì)員工加以激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)訴諸基本的但往往未被利用的人類需要、價(jià)值觀和情感，使得員工即便在變革
領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)組織進(jìn)行建設(shè)性的變革時(shí)，必須做的第二件事是：讓員工協(xié)調(diào)一致?，F(xiàn)代組織的一個(gè)根本特征是相互依賴性，沒(méi)有人擁有絕對(duì)的自主權(quán)，大多數(shù)員工都通過(guò)自己的工作、技術(shù)、管理系統(tǒng)、組織層級(jí)與其他許多員工發(fā)
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