領導者在帶領組織進行建設性的變革時，必須做的第二件事是：讓員工協(xié)調一致。
現(xiàn)代組織的一個根本特征是相互依賴性，沒有人擁有絕對的自主權，大多數(shù)員工都通過自己的工作、技術、管理系統(tǒng)、組織層級與其他許多員工發(fā)生聯(lián)系。在組織尋求變革的時候，這些聯(lián)系就成為一個特殊的挑戰(zhàn)。除非諸多個人都協(xié)調一致，朝著同一個方向前進，否則人們就可能會爭先恐后、一派混亂。
使員工協(xié)調一致，也是查克?特羅布里奇（Chuck Trowbridge）和鮑勃?克蘭德爾（Bob Crandall）在伊士曼柯達所做的事情。
柯達于20世紀70年代初進入復印行業(yè)，專注于技術復雜、每臺平均售價約為6萬美元的機器。在接下來的10年里，這個行業(yè)發(fā)展到年收入近10億美元。但是，這一行業(yè)的成本非常高，難以獲得利潤，問題幾乎比比皆是。1984年，柯達不得不注銷了4,000萬美元的庫存。公司里的大多數(shù)人都知道存在問題，但他們在如何解決問題上無法達成一致。
因此，查克?特羅布里奇在出任新成立的復印產(chǎn)品集團（成立于1984年）總經(jīng)理的頭兩個月里，會見了集團里的每一個重要人物以及柯達內部對復印機業(yè)務可能起重要作用的人員。尤其重要的一個領域就是由鮑勃?克蘭德爾領導的工程和生產(chǎn)部門。
特羅布里奇和克蘭德爾為工程和生產(chǎn)部設定的遠景目標很簡單：成為一個世界級的制造廠，造就一個官僚作風更少、更加分權的組織。然而，這個信息難以傳達，因為不管在復印產(chǎn)品集團還是在柯達旗下的大多數(shù)分公司，這個遠景目標與以往的宣傳內容大相徑庭。于是，克蘭德爾采取了許多措施來強調新的方向，并使人們與之保持一致。這些措施包括：與直接向他匯報的12個人每周開會；每個月舉辦“復印產(chǎn)品論壇”，他手下每個部門來一名不同員工與他見面；對近期的改進和新項目進行討論，以取得更好的成績；召開經(jīng)理們與各自部門所有員工見面的季度“部門現(xiàn)狀”會。
克蘭德爾和所有直接向他匯報的人還會每月一次地與組織內某個領域的80到100名員工見面，討論他們想討論的任何事情。為了與他的最大供應商柯達設備事業(yè)部（提供1/3用于設計和生產(chǎn)的零件）協(xié)調一致，他和手下的經(jīng)理們每周四和那個部門的高層經(jīng)理共進午餐。后來，他創(chuàng)立了一種被稱為“業(yè)務會議”的形式，會上他的經(jīng)理們就一個具體的議題，如庫存或者主要時間表，與12到20個人討論。其目的是：讓他的1,500名員工每年至少參加一次這種只關注一個議題的業(yè)務會議。
特羅布里奇和克蘭德爾還把書面溝通納入他們的工作。員工每個月會收到一份4到8頁紙的《復印產(chǎn)品期刊》。員工還可以通過一個叫“對話信”的活動，以匿名的方式向克蘭德爾和他的高級經(jīng)理們提問，并且保證得到回復。不過，最明顯和最有力的書面溝通方式是圖表。在餐廳附近的一個主要走廊里，這些巨大的圖表清晰地顯示，與艱巨的目標相比較，每種產(chǎn)品的質量、成本和運輸情況如何。在整個制造區(qū)還零星分布著這些圖表的100個具體版本，反映著具體工作小組的質量水平和成本。
這個竭力促使員工協(xié)調一致的過程在6個月后初見成效，一年后效果更加明顯。這些成功使得遠景信息更加可信，也幫助吸引了更多人加盟。在1984到1988年間，某一主要產(chǎn)品線的質量提高了將近100倍。每個單位的次品數(shù)由30下降到0.3。經(jīng)過3年時間，另一產(chǎn)品線的成本下降了近24%。按時送貨率，則由1985年的82%上升到1987年的95%。在此期間，盡管產(chǎn)量在增加，但是庫存水平卻下降了50%。此外，如果按每個生產(chǎn)人員的生產(chǎn)件數(shù)來計算，在1985年到1988年間生產(chǎn)率提高了一倍多。