看著眼前侃侃而談的蘇鋒利，很難想象小時候的他是一個膽小、害羞、不愛說話的孩子。如今的他不僅是一名優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)，而且還是備受歡迎的培訓講師。到底是什么造就了蘇鋒利截然不同的人生道路？而他又將帶給我們怎樣的管理體驗？“凡事預則立，不預則廢”，作為人力資源管理者，首先要做好選擇與規(guī)劃，而蘇鋒利的管理首先從管理好自身開始的。

做學習型管理者

與很多半路出家的人力資源管理者不同，蘇鋒利是專業(yè)出身，可謂根正苗紅。但是，千萬不要以為，他因此比別人占有多少優(yōu)勢。作為人力資源管理專業(yè)的早期畢業(yè)生之一，蘇鋒利不亞于“第一個吃螃蟹”的人。通過校園招聘，大學一畢業(yè)，他就順利的進入一家國有企業(yè)人事處工作，雖然在學校學的都是一些理論知識，甚至很多都還只是“皮毛”，可蘇鋒利發(fā)現(xiàn)，國企依然是以傳統(tǒng)的人事工作為主，沒有人力資源管理生存的土壤存在，管理工作嚴重滯后。一方面是學到的理論不能與實踐相結合，另一方面是自己的能力得不到相應的提升，而自己又能清晰地預見，人力資源管理今后在國內將大有作為，怎么辦？“職業(yè)定位”這一抉擇性問題擺在了蘇鋒利面前，繼續(xù)走還是換條道？繼續(xù)走，怎么走？最終，他堅定了從事人力資源管理的決心，開始了長達6年的自學，這6年里，他堅持每天下班回家學習3個小時，幾乎將中國所有優(yōu)秀人力資源專家的課程全部學習了一遍，并且邊學習邊模擬，甚至與別人講課分享。

“君子藏器于身，待機而動”是蘇鋒利最推崇的座右銘，他也時時刻刻用行為印證這句話。在經歷了6年的知識沉淀、積累后，他開始考慮新的出路。改革開放給沿海地區(qū)帶來了很多發(fā)展契機，人力資源管理的發(fā)展自然是內地所不能比的，毫無半分猶豫，2008年，蘇鋒利一路向南，直達廣州尋求發(fā)展。“機會總給有準備的人”，在廣電運通的績效經理的招聘活動中，各種績效考核方法、各種績效工具運用，蘇鋒利信手拈來，旁征博引，征服了所有面試官，過五關斬六將，獲得了心儀的職位。這是蘇鋒利人力資源管理生涯的真正開始，在這里，他將績效管理在人力資源管理中的核心地位體現(xiàn)得淋漓盡致，搭建起了績效考核的管理體系，建立起了一套符合企業(yè)實際的考核辦法，將員工的收入與貢獻劃上了等號。在管理過程中，蘇鋒利發(fā)現(xiàn)，自己對培訓的興趣越來越濃厚，給員工做培訓，不僅自己能夠學習，而且還能幫助員工成長；更重要的是，通過培訓，自己的價值更能得到彰顯。于是，蘇鋒利加入了快速擴張的夢芭莎，快速擴張的企業(yè)需要的是大量的人才，招聘人才、培養(yǎng)人才是管理工作的重心，蘇鋒利每天都要花大量的時間和精力為員工打造培養(yǎng)計劃，而員工培訓就是重要的一環(huán)。在夢芭莎，蘇鋒利為員工進行了包括員工職業(yè)化修煉、團隊精神、如何提升企業(yè)組織的執(zhí)行力、高品質溝通等30多個主題的培訓，自己也成長為一名小有名氣的培訓師。2012年，蘇鋒利加入紅蜻蜓集團旗下的廣東尚品服飾有限公司出任HRD。

 “敢”、“做自己喜歡做的事”、“不斷學習”，這是蘇鋒利一直堅持的，這也是職場人所需要堅持的，很多時候打敗我們的不是別人，而是定位不清、半途而廢。

培訓貴在堅持

    對培訓的熱愛，蘇鋒利是深入骨子里的。對當前培訓的現(xiàn)狀，他也是深感憂心的?！皢T工的培訓費用應當占到營業(yè)額的1.5%才合適，但很多企業(yè)都不愿意投入這么大的費用做培訓，尤其是民營企業(yè)，很多都僅僅有個入職培訓，而這個培訓也只是走個過場?！碧K鋒利痛心地表示，培訓力度不夠也是造成企業(yè)老板喜歡挖人、不喜歡培養(yǎng)人的原因之一?！昂芏鄦T工剛進公司，老板覺得不錯，為什么過了1年，就說員工不好，要辭退人家，明明是你沒有好好教育和培養(yǎng)，反而怪員工沒能力。不行就辭退，不行就辭退，哪有那么多人給你用呢？”民營企業(yè)發(fā)展規(guī)模較小的時候，“挖人”的確很有效，可以及時地解決人力資源的迫切需求。但隨著規(guī)模不斷壯大，“挖人”會越來越難，一是成本高，二是“挖”過來的人不適應企業(yè)的管理理念、價值觀、企業(yè)文化等，也難以留住。所以，當規(guī)模達到一定程度，要自己培養(yǎng)自己的人才隊伍。松下幸之助有一句名言：“松下生產人，同時生產電器?！庇纱丝梢?，人才的培養(yǎng)甚至比產品的生產更重要。蘇鋒利也表示，企業(yè)不重視培訓，是沒有將其上升到戰(zhàn)略高度，其實很多時候培訓可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器。比如，企業(yè)今年的戰(zhàn)略目標是銷售額提升50%，銷售部勢必得提高銷售量，那么，提升銷售人員的溝通水平、銷售技巧、顧客心理掌握等方面就很關鍵，而我們的培訓也就可以圍繞這些重點來開展，形成對戰(zhàn)略目標的支撐，推動起來也就更容易。

與不做培訓相比，那種急于求成的思想更是將培訓推到了絕處?！昂芏嗥髽I(yè)剛開始做培訓都是熱火朝天，可做了幾次就越來越冷淡，最后不了了之?！碧K鋒利解釋到，這是因為管理者太心急，他們看到員工經過幾次培訓，并企業(yè)業(yè)績沒有實質的變化和提升，就認為培訓無用，對培訓判了“死刑”，以后再開展培訓的機會幾乎為零了?！?a target="_blank" style="color: black;" >培訓貴在堅持”，這是蘇鋒利反復強調的一點，“世界上最難做的生意就是把我的思想賣給你，一個人的思想是最難改變的，要想從潛意識里記住一樣東西至少需要21次重復。培訓也是如此，只有不斷重復、不斷加深才能取得好的效果?！焙芏喙芾碚邌柼K鋒利，“員工的培訓需求和企業(yè)的培訓需求不一致，怎么辦”？蘇鋒利對此有著切身感受，很多時候根據培訓調查問卷設計的培訓課程并不科學，因為員工需要的培訓不一定是企業(yè)發(fā)展所需要的，而企業(yè)根據自身需要設計的培訓課程也不一定是員工想接受的，這看似是矛盾對立，可只要兼顧得好，雙方都能滿意?！皢T工都是愛自己，再愛公司的，在培訓的時候，員工不一定站在公司的立場去思考問題，那么僅僅站在對公司好的角度，培訓就進行不下去。所以我們要換個方式，轉變?yōu)檎驹跒閱T工好的角度去講，員工會更樂于接受，而員工從從優(yōu)秀到卓越了，對公司而言也是一筆財富?！?/p>

“培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。所以企業(yè)根據自己的特點建立適宜有效的培訓體系非常重要?！?/span> 除了堅持，蘇鋒利還給出了“分步驟”的建議，他表示，培訓體系的建立不可能一蹴而就，不僅僅因為投入大，更重要的是培訓是多方位、多角度、多層級的立體體系，當企業(yè)投入有限時，很難做到大而全，那么我們就必須根據企業(yè)戰(zhàn)略確定培訓重點，譬如，今年企業(yè)主要抓執(zhí)行力，那么培訓的重點就是執(zhí)行力，將執(zhí)行力的培訓沉淀下來，明年企業(yè)主要抓技能提升，那么培訓的重點是給員工充電……一點一滴的構筑起適合企業(yè)實際的培訓體系。

技術+技巧=成功

沒有人能夠否認績效管理在人力資源管理中的核心地位，同樣也沒人否認，績效管理是一塊“難啃的骨頭”。尤其是在民企推行績效管理。很多時候民企的績效考核目標都是老板說了算，而人力資源部門的工作也得不到其他部門的支持。如何讓其他部門主管由不支持變?yōu)橹С?，由有情緒變?yōu)闆]有情緒？蘇鋒利的經驗是，還得從管理機制、企業(yè)制度上去約束，而不是挖空心思去搞定某個上司，如果一個企業(yè)有幾百上千人，去搞定每個部門經理其實花費的時間太多，效果不一定很好，人力資源部只有幾個人，主要精力就用于這些內耗了。從業(yè)至今，蘇鋒利一直強調企業(yè)治理要以“法”制為手段，因為人的本性很難掌握，而且面對利益很會善變，這是人本性的驅使。這個世界沒有能看穿任何人心思的神人，人通常也可能偽裝自己，所以只有法令、制度來約束才靠的住。“歷史上凡是強大的王朝都是推崇法制的國家，現(xiàn)今企業(yè)也是一樣，華為、海爾等知名企業(yè)無不是以法來制約。所以做績效考核，首先我們要從制度上去控制人的推諉、偷懶?！?/span> 蘇鋒利強調，績效考核從公司層面，需要成立績效管理小組，中高層是組員，大家需要對企業(yè)戰(zhàn)略、年度經營目標進行充分研討和溝通，利用“載花效應”達成一致；在部門層面績效考核目標的制定一定要是部門主管與上司或部署協(xié)商一致，需要充分溝通，在溝通中建立信任達成共識，而且要遵循SMART原則，達成契約，以年度績效協(xié)議雙方簽字為準，如果部門經理感到目標太高，可以與老板協(xié)商，求得資源與支持，雙方相互談判達成一致，而且目標的達成率一定要作為各主管首當其沖的考核指標之一。

在這里，績效管理難就難在定的目標是否讓員工心悅誠服，老板壓指標不對，營銷總監(jiān)定目標也不對，人力資源總監(jiān)更是不能定，怎么辦？自然不能單靠人力資源部的力量去解決，一些策略方法的運用能起到事半功倍的效果。蘇鋒利的做法是采用咨詢式的模式，讓老板、營銷總監(jiān)和自己一起探討，借助大家的力量，合理制定目標，既然目標是大家都認同的，執(zhí)行起來問題自然就少了很多。“當然有的時候，某些部門主管有情緒會不愿意制定目標，這個時候我們就要分析他不愿意背后的原因是什么，是目標太高還是指標計算方法有問題還是目標太多，還是想當爛好人。只有了解了真正的原因才能進一步的協(xié)調，找對問題所在，站在對方的角度運用一些溝通的技巧如FAB原則進行溝通，取得雙贏”，蘇鋒利肯定地表示，辦法總比困難多，世界上沒有解決不了的問題。

蘇鋒利一直認為績效考核是一種技術，有其自身的獨特工具。一說到這些，不少人就想到目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡，其實這些最多只能算上半個考核工具，它只是給出了一種方法，只是從不同的維度明確了考核什么，但它們在明確了“考核什么”之后并沒有幫助解決“怎么考核”的問題。所以，蘇鋒利不太相信那些花俏的工具，首推胡八一的“8+1”績效量化技術，它給出了怎樣設定目標、如何提煉指標、怎樣列算公式、怎樣設定配分及權重、怎樣確定數(shù)據來源、怎樣讓其他部門接受確認指標的具體方法。最后，蘇鋒利一再強調，績效管理之所以不叫績效考核就是因為，績效管理包含了制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查（考核），改善，四大步驟，千萬不要為了單純的獎懲而考核，忽略了溝通、輔導這些環(huán)節(jié)，一旦這些環(huán)節(jié)被省略掉，績效考核也就失去了原有的意義。

     建立管理標準體系

     在蘇鋒利眼里，中國人是世界上最難管理的人，為什么？一是因為中國人喜歡走捷徑，二是因為中國的管理缺乏標準約束。“中國的管理都在向西方學習，但中西方文化差別很大，西方是非分明，1就是1，2就是2，是就是，不是就是不是，但是在中國不一樣，中國很多時候不說是也不說不是，陰陽文化”，蘇鋒利表示，國外是法理情，中國是情理法，這些都嚴重影響管理標準的建立。這也是中國人什么都靠揣摩、什么都做得很模糊的原因。

“麥當勞員工手冊160萬字，就連掃地的標準都有記載，麥肯錫對咨詢人員如何與客戶談判都有標準，應屆畢業(yè)生也能馬上勝任。外資企業(yè)長達上百年，就是標準加復制。中國企業(yè)對標準、流程規(guī)定得太粗，缺乏明確而細致的規(guī)定，導致中國員工做事情精確到0.9就行了，而國外精確到 0.999 ，中國員工每做五件錯一件 外國五百件才錯一件?！碧K鋒利表示，人力資源管理者應該關注標準化流程的制定，這也是提高企業(yè)競爭力的良方。當然，細化后少不了考核和監(jiān)督?？己?span style="color:red;">、監(jiān)督不力，員工還是不按規(guī)定辦事，要做到凡是工作必有計劃，凡是計劃必有結果，凡是結果必有檢查，凡是檢查必有獎懲。

“只有敢想敢干的人才能成功”，蘇鋒利一直這么堅信著。因為“敢”，蘇鋒利的人生開始變得不同，正如他所說，“人生不在于你的出身，而在于你想成為什么樣的人，選擇大于努力”。一路走來，不僅僅只是“敢”所能概括的，其中還有“定位”、“堅持”、“前進”……但蘇鋒利對人力資源管理的熱愛始終不移。