但是有一點我們要明白，那就是要在中國這個獨特的大環(huán)境下對一家企業(yè)做出符合真實情況的盡職調查太困難了，尤其是當這家企業(yè)是非上市公司時，不是別有用心，而是中國特色使然。
筆者是專業(yè)從事并購交易的，在中國各種并購整合交易剛剛起步，正處于初級階段，在并購交易中，盡職調查占有非常重要的地位，可以說沒有盡職調查，就沒有并購之后整合的基礎，況且并購中的盡職調查還直接關系到并購價格的確定、并購雙方談判的依據、并購風險的控制等等。
因此在筆者所總結提煉的中國企業(yè)并購戰(zhàn)術體系中，盡職調查可以說起到承上啟下的獨特作用，承上是說并購中的盡職調查可以印證并購戰(zhàn)略的正確與必要，啟下是指并購中的盡職調查為接下來的并購談判、估值、整合打下堅實基礎。
鑒于盡職調查的特殊重要性，大多數投資相關人士都曉得并經常開展各種盡職調查活動，但是久而久之，盡職調查變成了一種類似「例行公事」一樣的形式工作，當然逐漸也就失去了盡職調查原本最初的作用，從而變得可有可無，我要說的是做盡職調查，要注重內在的實質內容，而不要按部就班的進行「流水式作業(yè)」。
我們大家都知道在做盡職調查之前，我們通常都會列出一份詳細的調查清單，上面羅列了很多要逐一核實調閱的文件與證明等?？梢哉f在一定程度上，正是這份格式化的清單導致了盡職調查的流水化作業(yè)，一切都類似于走一道形式。
我的建議是調查清單要有，但是要由并購投資方根據此次交易的個性與實際情況制定一份個性化的清單，也就是哪些內容需要調查，哪些內容不需要過多調查，哪些內容必須要一五一十、一字不落地認真查證，不能為了調查而調查。我們做調查是為了真的找出問題并解決問題，而不是為了提交一份全面詳細的盡職調查報告。
閑話少說，下面我把自己認為可行并在并購投資實踐中屢試不爽的一些非常規(guī)盡職調查技巧與方法做一分享，這些方式方法可能在常人看來不合規(guī)距，甚至是不屑，但是卻很有效。
由電視劇《潛伏》引發(fā)的諜戰(zhàn)劇潮流一波接一波。潛伏是個高難度的技術活兒，做并購盡職調查就是要潛伏，因為這是為了保證投資人的利益和對被投企業(yè)的負責任，深入內部，讓一切都保持原生態(tài)。這樣的「調查」甚至不叫調查，而是叫「赤裸裸的直面」，一切都擺在明面上。
如果「潛伏」的夠久、夠深，再隱秘的問題與細節(jié)都能看得清清楚楚，潛伏到被投企業(yè)里做盡職調查最直接的方式就是找信得過的人應聘到被投企業(yè)里面。就是類似于港片臥底那種，這種潛伏的調查方式很直接，也很有效，但是要注意保密，還要防止?jié)摲吮粚Ψ绞召I，反過來做一些對投資方不利的事情。
如果不能成功打入「敵人」內部，來一招「敵為我用」也是很奏效的。簡單來說就是在做并購投資之前就通過各種渠道挖來被投企業(yè)的一些內部人員，這些人員越關鍵越好，這些人員可能不用直接參與盡職調查活動，只是在暗中幫助操作就已足夠。
這樣的操作手法可以省去投資方許多的調查工作，同時又可以大大提高調查的效率，當然這種調查方式也有弊端，那就是對方企業(yè)的內部人員可能會出于道德或某些制度與法規(guī)的約束而不能很好的配合投資方開展的盡職調查活動。
可能有些人聽過「外圍盡職調查」這個詞，有的人沒有聽過。外圍調查顧名思義就是多從外圍主動地向內部調查信息，而不是從內部被動的調查一些信息。被動獲得的一些信息可能被加工過，不夠原生態(tài)，自然就不夠真實可靠。
其實做并購投資有很多種外圍調查的方式方法，比如以其他的身份與被投企業(yè)的上下游企業(yè)接觸溝通、去相關的協會部門查詢了解、與曾在被投企業(yè)任職的員工成為朋友側面打聽、沒事找借口多與被投企業(yè)的看大門的大叔、保潔大姐聊聊天等等。如運用得當，這些外圍調查的渠道都可以幫助你得到你想要的真正信息。
我一直把從事盡職調查的工作人員叫做「商業(yè)偵探」。其實這一點也不夸張，做調查的人就應該有偵探那種「與細微處見真實」的特殊本領。一些最細小、最不起眼的地方、隨便的一件事、隨口而出的一句話，這些都可以成為投資方盡職調查人員的「采集素材」。因為這些原生態(tài)的信息素材的背后就是你想要的最真實的信息。
做盡職調查的人員不要總是一本正經、煞有架勢地去訪談、去收集呈上來的文件，多留意一些被投企業(yè)不經意、很自然的信息流露才是更重要的。
以上幾點是我經過研究實踐后對并購投資盡職調查的一些真實想法，可能你會覺得我一點也不專業(yè)，有點野路子，但我想說的是我不想那么「科班制」，我認為真正的盡職調查也不能走尋常路，因為這是在中國，這里的企業(yè)的盡職調查就應該符合這里的實際特色。
并購精細化：掌握并購成本控制術
最近在忙一個項目，一直沒有時間寫作并購經驗，我執(zhí)著的認為只有實踐加思考才能出真知，其實，我的許多并購靈感都是在并購實際操作過程中迸發(fā)的，就拿剛結束的這個并購案子來說，給我最大的一個感受就是，我們在做并購的時候，尤其是作為買方的并購方企業(yè)，在保證并購交易順利進行的同時,一定要注意控制并購過程中的各種成本。
眾所周知，企業(yè)并購是為了增加企業(yè)自身價值的，是為了追求正面效益的，但是如果并購方企業(yè)不掌握一定的并購成本控制技巧的話，那么并購的最終結果將會令你大吃一驚。
在日常的企業(yè)經營管理中，我們都知道有成本控制與管理，“細節(jié)決定成敗”理念也一度風靡一時，但是中國企業(yè)在精益化、細節(jié)化這方面做的還很不夠，比起日本、德國企業(yè)來，我們還有很多要學習的地方，我要說的是企業(yè)的精益化、細節(jié)化理念在并購交易管理中同樣適用，而且還應該大力提倡。
對于并購過程中的各種成本控制術，在我的并購戰(zhàn)術體系中占有很重要的篇幅，并購是一個高回報高風險，也是一個高成本的企業(yè)交易活動，要想控制好并購交易中的成本，我們首先需要明白企業(yè)并購的成本都有哪些，然后再依次找出應對之策，一般來說，在企業(yè)進行并購的過程中會有以下幾方面主要成本支出：
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