據(jù)美國《財富》雜志報道，美國大約有62%的企業(yè)其壽命未超過5年，只有2%的企業(yè)存活達(dá)50年，中小企業(yè)的平均壽命不到7年?？梢娖髽I(yè)生存中都有可能面臨“生死存亡”的關(guān)鍵時刻，面對“滅頂之災(zāi)”的巨大風(fēng)險。北京中關(guān)村地區(qū)企業(yè)的平均壽命不足3年，中關(guān)村每年大約都有五百個新入駐的企業(yè)，但每年差不多有相同數(shù)量的企業(yè)因為種種原因離開中關(guān)村，絕大多數(shù)都是因為支持不下去了，這其中提示的就是一種風(fēng)險。中國傳統(tǒng)文化講究剛?cè)嵯酀㈥庩柶胶?，做企業(yè)亦如此，在我們竭盡所能投身到創(chuàng)新和發(fā)展的時候，千萬不要忘了時時注意控制你的經(jīng)營風(fēng)險。

　　那么企業(yè)有可能因為什么風(fēng)險而觸發(fā)倒閉的可能呢?在這里，我們大膽假設(shè)幾種可以誘發(fā)企業(yè)倒閉的風(fēng)險因素。

　　1.戰(zhàn)略風(fēng)險

　　戰(zhàn)略缺失與戰(zhàn)略錯誤會引發(fā)企業(yè)毀滅性的失敗，這已成為管理學(xué)界不爭的事實。但在管理的實踐中，很多企業(yè)卻在一而再、再而三地走著明知故犯的錯誤。某一位企業(yè)家，準(zhǔn)確預(yù)測到了自己所處行業(yè)未來下滑的可能性，但在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的過程中，卻沒有通過科學(xué)的分析、系統(tǒng)的研究進(jìn)行相關(guān)的戰(zhàn)略論證。而是憑著自己的喜好和感覺進(jìn)行決策，將企業(yè)積累的收益和主要的資源轉(zhuǎn)向了一個他完全不熟悉的行業(yè)領(lǐng)域———高檔酒水和高端會所的運營，而這個新的投向又恰恰是與當(dāng)前的政治環(huán)境相佐。這樣的戰(zhàn)略決策必然將他帶入到一個非常危險也很艱難的處境中。雖然萬事都不會是只有一種可能，但我們?yōu)槭裁疵髅骺梢栽谑虑皩L(fēng)險降到最低，卻不愿意多花一些時間和心思，非要到錯誤的后果已經(jīng)顯現(xiàn)，我們才去亡羊補牢呢?戰(zhàn)略決策絕不是一個空泛的話題，它是最實際最有價值的話題，任何獨斷專行、主觀臆斷都有可能將自己的企業(yè)直接推向死亡。

　　2.財務(wù)風(fēng)險

　　財務(wù)風(fēng)險包括償債風(fēng)險、流動性風(fēng)險和收益分配風(fēng)險等。今天，我們談?wù)剝攤L(fēng)險中的一個較為普遍的問題。財務(wù)杠桿能撬動起更大的運營規(guī)模，能獲取更多的運營收益，早已成為企業(yè)經(jīng)營者的共識。但在財務(wù)杠桿應(yīng)用過程中，對風(fēng)險的把控卻不是每一個企業(yè)都能做到準(zhǔn)確衡量、收放有度。過度借貸，拆東墻補西墻成為加大財務(wù)風(fēng)險的重要因素之一。為什么要過度借貸?為什么不能做好事前的籌劃和預(yù)測呢?

　　在進(jìn)行最初的借貸決策時，沒有對借貸風(fēng)險做好充足的思想準(zhǔn)備。企業(yè)想的更多的是怎么借到錢，而很少就一旦還不上錢作何應(yīng)急準(zhǔn)備進(jìn)行必要的打算。不是他們不知道借貸存在償付不能的風(fēng)險，而是主觀臆想這樣的風(fēng)險在自己身上不會發(fā)生，花費太多的力氣進(jìn)行一大堆的預(yù)測和防范是小題大做，是沒必要的浪費。

　　當(dāng)真的出現(xiàn)還貸困難了，又草率地以擴大借貸的方式解決問題，因為他們會再次主觀地認(rèn)為，困難只是暫時的，只要過了這一關(guān)，一切都會好起來的。因為風(fēng)險已開始顯露，賭博心理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了理性思維，科學(xué)分析也許會將真實的可怕揭示出來，諱疾忌醫(yī)成為邁向死亡的又一個推手。

　　但是，情況并沒有真的好起來，反而越來越窘迫，在償付壓力的迫使下，開始超出自己實際的償還能力進(jìn)行過度融資，這其中不無采取拆東墻補西墻，甚至通過向民間高利貸借款的方式解決眼前的緊迫還債壓力。結(jié)果不言而喻，這樣的方式只能是飲鳩止渴，災(zāi)難已在眼前。

　　3.營運風(fēng)險

　　這里給大家分享一個比較典型的營運風(fēng)險導(dǎo)致企業(yè)倒閉的案例，即1996年的三株口服液引發(fā)死人的事件風(fēng)險。企業(yè)在運營的過程中，有可能因為一個事件就直接引發(fā)企業(yè)的倒閉，當(dāng)年的三株在處理事件風(fēng)險時出現(xiàn)重大失誤，雖然歷時近兩年取得了法律勝訴，但在這個漫長的訴訟過程中，三株的品牌已經(jīng)失信，銷售額斷崖式下降，15萬銷售大軍下崗，經(jīng)濟損失達(dá)40多億元。官司勝利并沒有把三株從死亡線上解救回來，可見事件風(fēng)險的危害之大絕對有可能致企業(yè)于死地。當(dāng)然運營風(fēng)險中不僅僅只有事件風(fēng)險，還包括流程風(fēng)險、人為風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險、操作風(fēng)險等等，篇幅原因不在此一一詳述了。

　　4.商業(yè)風(fēng)險

　　商業(yè)風(fēng)險包含信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、信譽風(fēng)險和法律風(fēng)險。在這一部分，我們多聊一些關(guān)于信用風(fēng)險的問題。在關(guān)于應(yīng)收賬款管理的課題上，很多企業(yè)的管理者更多地是把視角放在如何收回那些清收難度較大的現(xiàn)有債權(quán)上，而對于如何建立信用管理體系，提高應(yīng)收賬款系統(tǒng)管理能力的部分缺乏足夠的認(rèn)識，學(xué)習(xí)的動力也不高。究其原因，無非是現(xiàn)實的壓力將他們的眼睛牽制在了眼前的事件中，他們只想解決掉眼前的問題，而不愿意投入更多的資源放在對于未來同樣問題的防范上。短視、自私成為阻擋信用風(fēng)險管理最大的障礙。但出現(xiàn)這樣的情況也絕非只是管理層的問題，企業(yè)的高層對于如何進(jìn)行防范性風(fēng)險管理同樣缺乏正確的認(rèn)識。在處理棘手問題的時候，我們有一個很好的方法就是遏制問題的進(jìn)一步惡化，然后再回頭解決那些已經(jīng)發(fā)生的問題，止損是風(fēng)險控制的必要手段?？上?，我們很多企業(yè)的管理者在這一點上總是看不透事情的本質(zhì)。

　　談到這里，相信大家已經(jīng)意識到，可能將企業(yè)推向死亡的風(fēng)險有N多種，任何一個方向的重大錯誤都有可能促使企業(yè)死亡。風(fēng)險管理絕不是危言聳聽，忽視它就是對企業(yè)最大的不負(fù)責(zé)任!

　　全面預(yù)算管理系統(tǒng)可以初步揭示企業(yè)預(yù)算年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。下面看一個預(yù)算實踐案例。

　　公司專門設(shè)立了一套對風(fēng)險進(jìn)行防范和控制的體系，其核心是針對公司的戰(zhàn)略、預(yù)算、組織的治理，以及防范業(yè)務(wù)運作的各種制度與流程漏洞提供的專項資金，并在公司的專項預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險狀況進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。在美國次貸危機發(fā)生后，公司及時做出了各類風(fēng)險應(yīng)對措施。例如，減少存貨、加快資金回收，降低經(jīng)營風(fēng)險，取消中轉(zhuǎn)倉庫，按訂單生產(chǎn)，對一年幾個億的產(chǎn)量，庫存量幾乎為零，極大地降低了存貨在流動資金中所占的比重。這樣一下子就增加了企業(yè)的現(xiàn)金流量，在一定程度上降低了經(jīng)營風(fēng)險。

　　全面預(yù)算管理，即通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置，并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值等方面的最終績效提升提供支持。

　　全面預(yù)算管理系統(tǒng)，不僅僅包括了風(fēng)險控制，它所包含的內(nèi)容如下圖所示：