日前，在上海黃埔江畔，安越本年的重磅活動之一，《從經(jīng)營分析到價值創(chuàng)造》——500強財務分析實踐沙龍成功舉辦。本次活動吸引了上百位財務界精英人士到場，面對面共同探討財務幫助企業(yè)提升管理相關(guān)的諸多議題。

    本次沙龍延續(xù)了安越一貫的務實風格，聚焦于企業(yè)財務管理涉及的實際問題和解決辦法，其中的一大亮點是本次邀請到的3位嘉賓均出身于全球500強企業(yè)CFO或財務總監(jiān)，試圖通過了解這些成熟企業(yè)化解難題的做法，為我們更多企業(yè)提供應對管理挑戰(zhàn)的借鑒。

    Part1《讓過去告訴未來，經(jīng)營分析創(chuàng)造價值》

    Donny

    財務應該是“醫(yī)生”，而不是“數(shù)豆者”，不僅要發(fā)現(xiàn)企業(yè)運行中的問題，還要“抓藥”，給出解決方法。這對財務人員是很高的要求，是一個難點，但這應該是財務工作努力的方向。

    財務管理者的關(guān)注焦點：增長、利潤和現(xiàn)金流。

    案例解析1

    如上圖所示，該企業(yè)某會計期間收入大幅上升，而利潤率卻大幅下降，老板甚為不滿。究其原因，是促銷力度過大所致，但是面對強勢的整車廠，提價幾乎沒有可能，如何讓報表上的負數(shù)變正，成了業(yè)務和財務共同的挑戰(zhàn)。

    經(jīng)過細致的分析，財務發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品成本中最大的部分是一個核心部件，全部進口，大約占了整體原料成本的58%，如果能夠集中精力將該項成本降低，那么對實現(xiàn)業(yè)績目標有很大幫助。

    在進一步了解了該原料的行業(yè)情況之后，財務和采購部門一起對國內(nèi)供應商進行了新一輪詢價，新的價格比原來降低了很多，他們以此為依據(jù)再和原供應商進行了兩三個月曠日持久的談判，最終供應商答應降價22%。

    雖然他們最后并沒有更換供應商，實際上也很難臨時更換，但僅此一項使得整體毛利率提升了3個百分點，使得公司業(yè)績得以改觀。

    案例解析2

    該企業(yè)在國內(nèi)投資上千萬美元興建了一條火花塞生產(chǎn)線，原計劃是專門為某大型整車廠提供配套，然而投產(chǎn)之后訂單未能保證，該項投入面臨打水漂的風險，而維持產(chǎn)線上的工人也是很大的負擔。

    為了解決好這個問題，財務建議業(yè)務人員嘗試尋找可替代的配套車型，并于業(yè)務人員一起對更換模具等相關(guān)成本進行了測算，經(jīng)過大家的共同努力，最后以幾十萬美元的改造成本，讓該生產(chǎn)線獲得了新生。

    Donny Yu說：財務像是一只鳥，業(yè)績好的時候是喜鵲，人見人愛，業(yè)績不好的時候是烏鴉，老板的槍口第一個對著我們。所以財務不能只反映結(jié)果，還要能夠去改變那些影響結(jié)果的因素。

    Part2《從核算到分析管理到戰(zhàn)略管理，看財務生產(chǎn)力如何創(chuàng)造價值》

    Tina

    1、財務生產(chǎn)力包含5大核心行動，這些行動又可以分成3個階段。

    從記錄信息到分析、管控再到規(guī)劃決策，這個過程就像從葡萄逐漸釀成酒的過程一樣，是一個境界不斷提升的過程。

    2、從轉(zhuǎn)型的角度，每一項財務行動，又有小財務和大財務之分。

    在這個過程中，預算是財務轉(zhuǎn)型中比較容易理解的一個。我們公司的經(jīng)驗是在預算之前要由各部門經(jīng)理以上人員開一個兩天的溝通會，會上各部門經(jīng)理需要根據(jù)三年規(guī)劃，給出下一年的實施路徑和具體指標。比如財務部門，就要演示自己將要融資的額度，融資的成本，部門的費用情況，公司的稅負情況、報告的及時性、準確性等。

    人常說財務管理既要有望遠鏡，又要有顯微鏡。在預算分析這件事上，我建議已經(jīng)要從森林回到樹木。財務報表的特征決定了它是某一個時點的數(shù)據(jù)，同時也是一個總數(shù)，但有時候總體指標的好看可能掩蓋的是某些具體項目的問題。

    如果把森林比作公司，樹木就是我們每一個客戶，樹木上的每一條枝干就是每一個訂單，每一片樹葉就是每一個具體的產(chǎn)品，財務只有深入到樹葉這個層面，才能真正找到問題的癥結(jié)。

    3、幾個實用、易用的小工具

    ①  3S即Standardization（標準化）, simplification（簡單化）, specialization（專業(yè)化），從我們辦公桌的整理，到每一項工作的流程，如果能夠按照3S的標準來執(zhí)行，會大幅度提高工作效率。

    ②  晨會這項工具在生產(chǎn)部門應用很廣泛，其實在財務部門同樣適用。每天早上花幾分鐘對當天的工作進行一下梳理，明確各項事務的進度和要求很有必要，即便不能做到每天，每周、每月一次的會議也是需要的。

    ③  看板對工作結(jié)果的比較、衡量和展示，是管理過程中必需的方法，這是KPI存在的意義。那么看板，作為一個及時、靈活的小工具，能夠?qū)崟r、直觀展現(xiàn)每位員工和每個事項的進度以及結(jié)果，能夠起到提醒和激勵作用。

    Part3《管理會計推動績效落地》

    Selina Yao

    績效管理是一個老板高度重視，業(yè)務高度相關(guān)，但財務常常力不從心的領(lǐng)域。

    1、從戰(zhàn)略到績效機制的制定

    績效是什么？績效是指員工在工作過程中為公司創(chuàng)造的價值增值，以及在此過程中個人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進。

    從中可以看出，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障，將公司戰(zhàn)略目標植入績效評估系統(tǒng)，簡化日常管理強度，能夠增強公司戰(zhàn)略目標達成的能力。

    數(shù)據(jù)證明，大多數(shù)組織都存在戰(zhàn)略執(zhí)行的問題，雖然事實上常常被歸結(jié)為戰(zhàn)略本身的問題。戰(zhàn)略必須要由人來執(zhí)行，那么如何讓員工與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致呢？

    因此，從戰(zhàn)略到績效機制的制定，企業(yè)都需要對員工予以足夠的重視，企業(yè)和員工的一致，是整個過程的核心。

    2、建立價值管理和激勵體系

    管理會計的發(fā)展讓績效管理的科學化成為可能，這也是財務部門在績效管理中扮演越來越重要的角色的原因。其中，很重要的一個工具，就是EVA。

    那么EVA如何與每個員工建立聯(lián)系呢？

    首先要確定考核的對象。核算單元是績效考核的小單位，可以是一個人，也可以是一群人，根據(jù)企業(yè)的需要設(shè)置，這種核算單元，在海爾就是自主經(jīng)營體，在京瓷就是阿米巴，在澳洋順昌就是事業(yè)部。

    考核的規(guī)則是績效評價的關(guān)鍵，應當深入分析每個核算單元（”內(nèi)部公司”）的業(yè)務內(nèi)容，明確定義出各自收入、成本、費用、使用資源代價等要素，將經(jīng)營活動數(shù)據(jù)化、貨幣化透明反映。

    EVA價值管理體系的優(yōu)點：

    1、將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)為業(yè)務單元的負債和成本

    2、顯化業(yè)務單元創(chuàng)造的價值，公平評價業(yè)務單元的業(yè)績

    3、把企業(yè)的傳統(tǒng)財務報表轉(zhuǎn)化成業(yè)務單元的員工的管理報表

    4、上接戰(zhàn)略，下掛績效，驅(qū)動員工像股東一樣思考

    5、建立驅(qū)動人人成為經(jīng)營者的理念

    3、價值管理驅(qū)動機制

    EVA的本質(zhì)是價值管理，那么價值管理如何驅(qū)動呢？

    具體來說，在預測方面，海爾的預測體系里，并不是預測最高的得到獎勵最多，而是預測最準確的獎勵最多，這就是反映了對資源占用的成本考慮。

    而對銷售人員來說，銷量最高并不能代表結(jié)果最好，要綜合售價、資金占用等因素來考量，比如海爾提出的“零庫存”、“零應收”，比如合同總成本管理，正是這種思想的反映。