阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施

 

課程背景：

中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速下滑，企業(yè)普遍面臨銷(xiāo)售額增長(zhǎng)緩慢甚至快速下滑、利潤(rùn)微薄甚至虧損，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，企業(yè)突出重圍需要?jiǎng)?chuàng)新、需要降本，可企業(yè)家面對(duì)的管理現(xiàn)狀卻是員工對(duì)成本、浪費(fèi)無(wú)動(dòng)于衷，中、高層員工貌合神離，員工怨聲載道、流失率居高不下，部門(mén)各自為政，部門(mén)墻厚重，組織效率低下。如何讓員工主動(dòng)降本增效？如何打破部門(mén)墻，提高組織效率？如何建立一支具備堅(jiān)強(qiáng)意志、斗志燃燒的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)？  阿米巴經(jīng)營(yíng)將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)型：

1、以哲學(xué)為基礎(chǔ)，全體員工參與經(jīng)營(yíng)，人人關(guān)心成本、利潤(rùn)

2、確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門(mén)核算制度，市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部

3、打破部門(mén)墻，從各自為政轉(zhuǎn)變?yōu)槊\(yùn)共同體，提高組織效率

4、員工自主經(jīng)營(yíng)，加速PDCA循環(huán)改善、降本增效

5、通過(guò)阿米巴系統(tǒng)打造一支具有堅(jiān)強(qiáng)意志、斗志燃燒的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

6、建立具備分享、奮斗、公正、利他特征的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

 

稻盛和夫：三家世界五百?gòu)?qiáng)的阿米巴傳奇

   稻盛先生親手創(chuàng)立了兩家世界五百?gòu)?qiáng)公司- 日本京瓷與KDDI， 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中起到了支柱性的作用。

2010年2月1日稻盛先生以78歲高齡、航空業(yè)“門(mén)外漢”身份接手“破產(chǎn)日航”，并導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，2011年4月份，經(jīng)過(guò)短短的14個(gè)月，日航成為全球航空業(yè)盈利冠軍，重新上市，創(chuàng)造了管理界的又一奇跡。

 

課程價(jià)值 :

1、系統(tǒng)認(rèn)知阿米巴經(jīng)營(yíng)，共同注入經(jīng)營(yíng)思維——員工從管理意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)意識(shí)

2、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行組織劃分演練，優(yōu)化組織的管理——組織從官僚體制轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)體制

3、現(xiàn)場(chǎng)構(gòu)建經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，優(yōu)化組織的核算體系——經(jīng)營(yíng)從混沌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為量化經(jīng)營(yíng)

4、掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的構(gòu)建及運(yùn)行的步驟——企業(yè)從績(jī)效瓶頸轉(zhuǎn)換為盈利突破

課程時(shí)間：2-3天  6小時(shí)/天

授課對(duì)象：總經(jīng)理、企業(yè)中、高層管理人員

授課方式 : 案例討論分享+ 講師深度點(diǎn)評(píng) + 現(xiàn)場(chǎng)咨詢、輔導(dǎo)

 

課程大綱

開(kāi)篇：阿米巴經(jīng)營(yíng)是符合人性的高效經(jīng)營(yíng)模式，是企業(yè)未來(lái)的趨勢(shì)!

 

　　第一單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)概念及原理

1.1 阿米巴解決企業(yè)哪些問(wèn)題？

1.2經(jīng)營(yíng)之圣:稻盛和夫   

　　1.3 什么是阿米巴經(jīng)營(yíng) 　

　　1.4 阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本構(gòu)造

1.5 日航重生的啟示

1.6 阿米巴經(jīng)營(yíng)讓京瓷59年保持高收益的秘密

　　_?實(shí)操演練1：企業(yè)存在問(wèn)題分析

 

　　第二單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)之組織構(gòu)建

2.1阿米巴組織架構(gòu)與傳統(tǒng)組織架構(gòu)的區(qū)別

2.2組織劃分的前提

　　2.3 阿米巴組織劃分的原則

　　2.4 阿米巴組織劃分的順序

　　2.5 三種類(lèi)型的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元  

2.6 典型行業(yè)的阿米巴組織劃分

    案例1：某制造企業(yè)阿米巴組織劃分

    案例2：某電商企業(yè)阿米巴組織劃分

案例3：某服務(wù)企業(yè)阿米巴組織劃分

　　2.7 經(jīng)營(yíng)管理部

    2.8 阿米巴量化分權(quán)范圍

    2.9 阿米巴經(jīng)營(yíng)總部保留權(quán)限

    2.10 阿米巴賦權(quán)監(jiān)督

    2.11 大企業(yè)與中小企業(yè)不同的賦權(quán)體系  

_?實(shí)操演練2：將本企業(yè)組織轉(zhuǎn)化成阿米巴組織

_?實(shí)操演練3：阿米巴量化分權(quán)方案

 

　　第三單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)之經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)

　　3.1 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表構(gòu)造

　　3.2 為什么老板更需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)而非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

　　3.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別

3.4 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表具體解讀及數(shù)據(jù)關(guān)系

3.5 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的科目定義

案例4：某制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表

案例5：某服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表

　　3.6 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)日清日結(jié)機(jī)制

3.7 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表與經(jīng)營(yíng)管控

3.8 企業(yè)經(jīng)營(yíng)報(bào)表健康指標(biāo)體系

3.9 稻盛和夫會(huì)計(jì)七原則 

　　_?實(shí)操演練4：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)科目

_?實(shí)操演練5：將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表

_?實(shí)操演練6：阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)日清日結(jié)演練

 

　　第四單元 阿米巴內(nèi)部交易與定價(jià)

　　4.1 內(nèi)部交易(市場(chǎng)化)的意義

　　4.2 內(nèi)部交易與外部市場(chǎng)的區(qū)別

　　4.3 內(nèi)部交易關(guān)系圖示例

4.4 阿米巴內(nèi)部交易與定價(jià)的本質(zhì)

4.5 內(nèi)部交易的三種結(jié)算方式

　　4.6 內(nèi)部交易定價(jià)的原則與四種方法

案例6：某企業(yè)內(nèi)部定價(jià)示例

4.7 阿米巴內(nèi)部交易定價(jià)表與內(nèi)部交易確認(rèn)單

4.8 阿米巴內(nèi)部結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)與對(duì)接、索賠約定

4.9 職能服務(wù)部門(mén)能否轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)阿米巴?

4.10 總部機(jī)構(gòu)的費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t

4.11 總部費(fèi)用分?jǐn)側(cè)绾巫龅焦焦?

　　_?實(shí)操演練7：企業(yè)二級(jí)阿米巴交易關(guān)系

　　_?實(shí)操演練8：阿米巴內(nèi)部交易定價(jià)體系構(gòu)建

 

第五單元 阿米巴業(yè)績(jī)分析與改善

5.1 建立阿米巴經(jīng)營(yíng)的PDCA循環(huán)

5.2 損益預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)分析模型

5.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)周期與業(yè)績(jī)管控

5.4 不同類(lèi)型阿米巴提高利潤(rùn)的方法與實(shí)施

案例7：某企業(yè)通過(guò)阿米巴循環(huán)改善，利潤(rùn)增長(zhǎng)200%以上

案例8：某藥業(yè)公司通過(guò)阿米巴循環(huán)改善，邊界利潤(rùn)率提升9個(gè)百分點(diǎn)

　　5.5 稻盛和夫的“擰毛巾”哲學(xué)

5.6 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)表會(huì)的流程

5.7 阿米巴TCD改善提案與跟進(jìn)

?實(shí)操演練9：阿米巴業(yè)績(jī)分析模型

　　?實(shí)操演練10：TCD循環(huán)改善方案

 

　　第六單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)之哲學(xué)構(gòu)建

　　6.1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)

6.2 經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)的三大理由

6.3 阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的作用

6.4 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容

6.5 稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的原點(diǎn)

　　6.6 阿米巴經(jīng)營(yíng)落地難點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

?實(shí)操演練11：梳理自己企業(yè)的——《經(jīng)營(yíng)理念·經(jīng)營(yíng)原則·使命·愿景》

 

第七單元 阿米巴經(jīng)營(yíng)之績(jī)效激勵(lì)

7.1 傳統(tǒng)績(jī)效考核失效的原因

7.2 京瓷阿米巴二元制組織績(jī)效評(píng)價(jià)

7.3 京瓷阿米巴二元制個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)　

7.4 薪酬方案的總體設(shè)計(jì)思路和原則

7.5 崗位級(jí)別及薪酬等級(jí)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬定位

　　7.6 阿米巴的組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配

　　7.7基于組織評(píng)價(jià)的個(gè)人評(píng)價(jià)　　

7.8 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

案例9：韓都衣舍阿米巴績(jī)效考核激勵(lì)方案

案例10：永輝超市門(mén)店阿米巴績(jī)效考核激勵(lì)方案

?實(shí)操演練12：構(gòu)建本企業(yè)阿米巴績(jī)效評(píng)價(jià)與考核體系

?實(shí)操演練13：構(gòu)建本企業(yè)阿米巴績(jī)效激勵(lì)方案

 

第八單元 阿米巴年度計(jì)劃與運(yùn)行

8.1 阿米巴年度目標(biāo)制定原則

8.2 阿米巴年度目標(biāo)分解

8.3 阿米巴年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

8.4 阿米巴年度預(yù)算制定

8.5 從年度預(yù)算到月度計(jì)劃

8.6 阿米巴經(jīng)營(yíng)推行成功的三個(gè)階段  

8.7 阿米巴經(jīng)營(yíng)推行的常見(jiàn)誤區(qū)

8.8 阿米巴經(jīng)營(yíng)推行成功的標(biāo)志

　　8.9 阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)落地關(guān)鍵步驟

?實(shí)操演練14：阿米巴目標(biāo)制定、目標(biāo)分解與年度、月度計(jì)劃制定