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張萬(wàn)才:永輝超市:零售后來(lái)者何以彎道超車(chē)
2016-01-20 3339

在永輝超市海鮮區(qū)域,下午三點(diǎn),幾位家庭主婦正在用筷子仔細(xì)挑選明蝦,這里明蝦的售賣(mài)方式被分為“員工抓取”和“自選”兩種,前者比后者每斤便宜5元。“雖然自選更有樂(lè)趣,但高峰時(shí)段,‘員工抓取’就會(huì)更受歡迎?!庇垒x超市總裁李建波對(duì)記者說(shuō)。


今年是李建波空降永輝的第四年,也是永輝超市創(chuàng)立的第17年。對(duì)于這家在福建起家的大型連鎖超市,業(yè)內(nèi)總是充滿贊嘆。2012年,永輝超市營(yíng)收246.84億人民幣,同比增長(zhǎng)39.21%,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額5.02億元。


截止2013年底,永輝已在全國(guó)17個(gè)省市擁有約292家門(mén)店。它的下一個(gè)目標(biāo)是在2014年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售500億?!叭绻f(shuō)永輝有什么真正的創(chuàng)新,那就是經(jīng)營(yíng)生鮮幾年下來(lái)收獲的品類(lèi)管理經(jīng)驗(yàn)?!崩罱úㄕf(shuō)。


長(zhǎng)久以來(lái),由于行業(yè)發(fā)展的巨大潛力,零售業(yè)飽受風(fēng)險(xiǎn)投資、私募股權(quán)投資及產(chǎn)業(yè)資本的親睞,盡管這一行業(yè)凈利潤(rùn)偏低,但它屬于抗周期行業(yè),受宏觀經(jīng)濟(jì)大勢(shì)影響不大,一旦實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,其并購(gòu)整合的成本也會(huì)較低,所以零售行業(yè)一直是資本市場(chǎng)的寵兒。


然而,若想迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),就必須借助強(qiáng)大的IT后臺(tái)和精細(xì)化的管理經(jīng)驗(yàn),而這些長(zhǎng)期以來(lái)都是傳統(tǒng)零售業(yè)的短板。


生鮮背后的難題


2011年,李建波從IBM空降至永輝。


在此之前,他是IBM大中華區(qū)合伙人。從1995年開(kāi)始,他就在寶潔和IBM供應(yīng)鏈相關(guān)的領(lǐng)域接觸。作為已經(jīng)有12年經(jīng)驗(yàn)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理,這次他要面臨的是一朵在供應(yīng)鏈上有更高要求的生鮮。


彼時(shí),永輝剛在A股上市,業(yè)內(nèi)對(duì)其生鮮模式雖然看好,可對(duì)其能否在全國(guó)復(fù)制莫衷一是。很多人認(rèn)為隨著人力、物流等成本的提高,傳統(tǒng)零售行業(yè)將步入微利時(shí)代。此外,電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)渠道沖擊巨大,傳統(tǒng)零售業(yè)若要應(yīng)戰(zhàn)需要花費(fèi)巨大的投入,并面臨嚴(yán)峻的短期業(yè)績(jī)壓力。


李建波所面臨的變數(shù)還不限于此——團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張的欲望、董事會(huì)對(duì)精細(xì)化管理的期許、經(jīng)濟(jì)增速放緩……這些都是做事的阻礙,但他并不諱言野心,因?yàn)樵谒磥?lái),無(wú)論是行業(yè)還是企業(yè)本身,永輝都具備成為世界500強(qiáng)的潛力。


李建波最終選擇的破局思路是“長(zhǎng)跑”?!斑@幾年最大的收獲是沒(méi)有太過(guò)頻繁的換工作。職業(yè)生涯是一種長(zhǎng)跑,千萬(wàn)不要以短跑的速度去看待長(zhǎng)跑?!崩罱忉屨f(shuō)。


李建波為永輝殫精竭慮打造的標(biāo)簽是被業(yè)內(nèi)視作畏途的生鮮?!盀槭裁凑f(shuō)生鮮是賣(mài)場(chǎng)當(dāng)中最難的部分?”上海零售行業(yè)資深專(zhuān)家胡春才對(duì)記者說(shuō),“很簡(jiǎn)單,你把食品擺到貨架上放一個(gè)月沒(méi)關(guān)系。但是生鮮擺上去,一兩個(gè)小時(shí)后,立刻就不鮮了,這就是損耗?!币?yàn)樵谏r這一品類(lèi),賣(mài)場(chǎng)向供應(yīng)商下單,看到的是一級(jí)品,但到門(mén)店可能就會(huì)爛掉一半,貨品的儲(chǔ)存和管理對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)非常大。


然而,對(duì)于零售行業(yè)的后進(jìn)生永輝而言,對(duì)標(biāo)沃爾瑪這樣的國(guó)際巨頭做全球采購(gòu),它的優(yōu)勢(shì)并不明顯,為此,永輝創(chuàng)始人張軒寧、張軒松兄弟希望用賣(mài)場(chǎng)的“痛點(diǎn)”生鮮另辟蹊徑。


雖然生鮮業(yè)務(wù)毛利率只有12%,在賣(mài)場(chǎng)諸多業(yè)務(wù)板塊中最低,但張氏兄弟仍堅(jiān)信“永輝模式”能夠成功,即以生鮮為主,帶動(dòng)食品用品和服裝業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售。這一策略頗為有效,迅速幫助永輝在2009年?duì)I業(yè)額突破100億。


“激情是職業(yè)發(fā)展核心關(guān)鍵詞?!崩罱úㄈ缡窃u(píng)價(jià)張氏兄弟。


在他看來(lái),永輝兩位創(chuàng)始人格局很大,對(duì)未來(lái)敢設(shè)想,也懂分享,對(duì)永輝的定位也很精準(zhǔn)——做服務(wù)性平臺(tái)?!崩罱ú◤氖伦稍?xún)行業(yè)十余年,見(jiàn)過(guò)的業(yè)內(nèi)大佬不計(jì)其數(shù),2008年,他第一次接觸永輝就印象頗佳,對(duì)張氏兄弟的評(píng)價(jià)也很高?!耙粌纱卧L談并不能真正了解他們,但他們?cè)诠窘⒘朔浅:玫姆窒頇C(jī)制,行為更能說(shuō)明問(wèn)題?!崩钫f(shuō)。




深耕后端


作為空降兵,李建波第一個(gè)需要適應(yīng)的是永輝的文化。外企強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)使得員工管理自下而上,每個(gè)人都能在制度約束下不斷挑戰(zhàn)自我,而新型民企在這方面的成長(zhǎng)空間還很大,后者必須系統(tǒng)性改造員工的工作模式和激勵(lì)機(jī)制,而一旦停滯,就會(huì)止步不前。


例如永輝每年在全國(guó)所開(kāi)新店若想要超過(guò)50家,單憑50個(gè)店長(zhǎng)的能力,擴(kuò)張就很難把控,所以必須要在后臺(tái)發(fā)力。


系統(tǒng)性的后臺(tái)建設(shè)正是李建波的強(qiáng)項(xiàng)。李從供應(yīng)鏈條、數(shù)據(jù)挖掘與開(kāi)發(fā)、人力政策、財(cái)務(wù)管控等方面對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理,幫助店長(zhǎng)聚焦在門(mén)店前端的衛(wèi)生、服務(wù)、陳列、商品、消費(fèi)者服務(wù),甚至是價(jià)簽這樣的細(xì)節(jié)上。


他相信系統(tǒng)的力量?!拔覀冃枰粋€(gè)全能的店長(zhǎng)?還是一個(gè)穩(wěn)健的系統(tǒng),永輝更青睞后者?!崩钫f(shuō)。初來(lái)乍到時(shí),他曾走過(guò)彎路。因?yàn)橥馄蟮臋C(jī)制是“Topdown”,一個(gè)目標(biāo)各自認(rèn)領(lǐng),每個(gè)人抓自己的業(yè)務(wù),而在年終會(huì)進(jìn)行KPI考核。但這種機(jī)制在零售行業(yè)管理當(dāng)中根本行不通,任務(wù)分發(fā)下去,店面和區(qū)域往往完成不了。


李建波漸漸意識(shí)到必須與激勵(lì)機(jī)制掛鉤,才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。他大幅提升基礎(chǔ)員工的薪水,例如在福建永輝超市黎明店的收銀員收入大約在3800元,這在零售行業(yè)具有較高的競(jìng)爭(zhēng)力。


“精細(xì)化管理的核心永遠(yuǎn)是人。管理者不是警察,要當(dāng)輔導(dǎo)員。人的態(tài)度與執(zhí)行力是精細(xì)化管理的考核標(biāo)準(zhǔn)?!崩罱úㄕf(shuō)。《中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告》顯示人力成本的增長(zhǎng)速度已經(jīng)超過(guò)了房租。


例如2012年,在我國(guó)大型超市店鋪成本中,工資占總成本費(fèi)用比率在4.5%,而房租占比3.5%,而這兩個(gè)數(shù)字在2011年還分別是4.1%3.4%。李建波認(rèn)為破題的關(guān)鍵在于通過(guò)人的精細(xì)化的管理提升單店的盈利能力。


提升績(jī)效的另一個(gè)核心是工具和方法。永輝加大了針對(duì)顧客消費(fèi)行為、客群分析、對(duì)照營(yíng)銷(xiāo)等系統(tǒng)分析。今年1月,永輝已經(jīng)通過(guò)“永輝微店”的APP,開(kāi)始在福州的8家店進(jìn)行內(nèi)測(cè),嘗試實(shí)現(xiàn)移動(dòng)終端線上訂購(gòu)、支付、超市門(mén)店線下提貨、會(huì)員積分管理和店面促銷(xiāo)信息推送等功能。


李建波還在永輝內(nèi)部開(kāi)發(fā)了各種工具來(lái)幫助店長(zhǎng)了解店面和市場(chǎng)。例如永輝的每個(gè)科長(zhǎng)和店長(zhǎng)手里都有一頁(yè)前日銷(xiāo)售數(shù)據(jù)信息表。在這份表格中,每個(gè)品類(lèi)在各大區(qū)店面的銷(xiāo)售情況均可一覽無(wú)余,比如進(jìn)入12月,氣溫降低,福州永輝黎明店就對(duì)內(nèi)蒙羊肉進(jìn)行了促銷(xiāo),而豬肉部分的銷(xiāo)售份額明顯下跌。


在表格中,門(mén)店管理者還可以明顯看出這兩個(gè)商品在其他店的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)差異情況。這些簡(jiǎn)單有效的工具能夠起到很好的提示作用,使得店面人員的工作更加省心?!?/span>


他認(rèn)為只有管理好人,才能管理好零售店面—店面運(yùn)營(yíng)幾乎全是瑣事,一旦松懈,就會(huì)影響門(mén)店的坪效比。例如一個(gè)香蕉的陳列可能就有五種規(guī)則,平時(shí)多長(zhǎng)時(shí)間補(bǔ)一次貨,是不是需要促銷(xiāo)員“叫賣(mài)”,周末和平時(shí)的陳列方式如何形成差異,這些都大有講究。


為了運(yùn)營(yíng)好店面,李建波親自培訓(xùn)儲(chǔ)備店長(zhǎng)——永輝一個(gè)賣(mài)場(chǎng)通常擁有超過(guò)300名員工,營(yíng)業(yè)額約為23億元,這幾乎相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)。他在永輝內(nèi)部成立了“1933零售精英工程”,并在各大區(qū)和全國(guó)舉辦收銀員技能、計(jì)量技能、服裝技能等競(jìng)賽活動(dòng),每年在此類(lèi)項(xiàng)目上的投入都超過(guò)2500萬(wàn)元。


在李的力推下,截止去年7月,永輝的管理平臺(tái)ERP系統(tǒng)全部上線,二期信息化建設(shè)也開(kāi)始啟動(dòng),在這一領(lǐng)域的累計(jì)投入也已超過(guò)1.3億元。這套系統(tǒng)可以記錄商品采購(gòu)入庫(kù)到門(mén)店下單再到倉(cāng)庫(kù)配貨轉(zhuǎn)出、進(jìn)店的全過(guò)程。


在永輝的倉(cāng)庫(kù)中,分揀員每人手持一臺(tái)終端設(shè)備操縱電力叉車(chē),在每個(gè)品類(lèi)前停留幾乎不超過(guò)5秒鐘就能拿到需要的貨物,系統(tǒng)接收賣(mài)場(chǎng)的訂單后下發(fā)給倉(cāng)庫(kù),倉(cāng)庫(kù)聯(lián)系上游的采購(gòu)人員,而采購(gòu)人員可以在第一時(shí)間內(nèi)將商品信息和上車(chē)照片傳回系統(tǒng)。門(mén)店下單指令到達(dá)后,分揀員的終端就會(huì)響應(yīng),引領(lǐng)人工進(jìn)行分揀。


李建波最終希望能與上游供應(yīng)商的后臺(tái)進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接,實(shí)現(xiàn)智能補(bǔ)貨。在永輝的福建倉(cāng)庫(kù),存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間平均不超過(guò)10天,而業(yè)內(nèi)平均要花費(fèi)相當(dāng)于永輝3倍的周轉(zhuǎn)時(shí)間。


上述舉措的根本目的在于強(qiáng)化永輝的運(yùn)營(yíng)效率與準(zhǔn)確定位。李建波將店面近45%員工投入到生鮮部門(mén),永輝的生鮮貨架距離收銀臺(tái)也較近,生鮮區(qū)域也刻意營(yíng)造出一種菜市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)氛圍,這些對(duì)于銷(xiāo)售提升也大有幫助。永輝的每家店面都有“民生蔬菜專(zhuān)區(qū)”,出售零利潤(rùn)甚至負(fù)利潤(rùn)的蔬菜商品。這些蔬菜被碼放的整整齊齊,即使無(wú)利可圖,永輝的供給也十足充足。


李建波希望依靠此類(lèi)產(chǎn)品吸引客流,并帶動(dòng)其他食品、服裝等其他商品的消費(fèi)。這一差異化策略成效顯著,永輝食品用品的銷(xiāo)售額從去年開(kāi)始已經(jīng)超躍生鮮業(yè)務(wù),服裝業(yè)務(wù)今年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額也將突破25億元。


生鮮也為周邊帶來(lái)的寶貴的客流。在全國(guó)超市大賣(mài)場(chǎng)排名當(dāng)中,僅就單店客流人數(shù)而言,永輝長(zhǎng)期名列前茅。而這一指標(biāo)越來(lái)越被商業(yè)地產(chǎn)商所看重,這也成為永輝與業(yè)主談判的重要籌碼。


“商業(yè)地產(chǎn)一般與超市大賣(mài)場(chǎng)簽約期限至少10年,所以房地產(chǎn)企業(yè)更看重巨大的客流量為周邊商業(yè)帶來(lái)的增長(zhǎng)空間,只有如此,才能帶動(dòng)周邊地價(jià)的提升。這也是國(guó)內(nèi)大型商業(yè)地產(chǎn)越來(lái)越看重永輝的關(guān)鍵?!敝袊?guó)商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng)王永平對(duì)記者說(shuō)。


李建波亦認(rèn)為只有獲得商業(yè)地產(chǎn)商的信任,永輝才能有機(jī)會(huì)鎖定更多的核心地段。如此點(diǎn)力布局才能與時(shí)代方向吻合。而這正是支撐永輝高速成長(zhǎng)的核心要素。


《萬(wàn)才商業(yè)模式評(píng)論》:模式?jīng)Q定空間,公司具備持續(xù)快速擴(kuò)張的能力:與同類(lèi)公司相比,永輝最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其建立了一套獨(dú)有的、難以被對(duì)手模仿的生鮮經(jīng)營(yíng)模式。

這一模式不僅使得企業(yè)增強(qiáng)了對(duì)上游供應(yīng)商的控制力和議價(jià)力,而且也使其贏得了下游消費(fèi)者的普遍認(rèn)可,品牌價(jià)值持續(xù)提升,門(mén)店內(nèi)生增長(zhǎng)明顯;另一方面,公司通過(guò)把這一模式積極向異地復(fù)制,經(jīng)營(yíng)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng),外延擴(kuò)張十分顯著。

我們認(rèn)為,永輝是未來(lái)國(guó)內(nèi)連鎖超市中最具潛力成長(zhǎng)為全國(guó)性大型連鎖超市的零售企業(yè)。


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