中國最大的便利店系統(tǒng)是哪一家?7-11？在哪里？北上廣深？都不是。它叫美宜佳，在東莞。

公開數(shù)據(jù)顯示，東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司(下稱美宜佳)的門店數(shù)比上海農(nóng)工商便利集團(擁有好德、可的)和7-11(內(nèi)地)的總和還要多出近千家，是中國最大的便利店系統(tǒng)。

消費者的便捷性需求是便利店這種業(yè)態(tài)的生存根基，因為淘寶永遠無法滿足你半夜走在路上口渴時的需求。美宜佳避開7-11等品牌聚集的鬧市區(qū)，多選擇居民區(qū)、工業(yè)區(qū)甚至城鄉(xiāng)結(jié)合部等租金低廉的地方開店。

截至2012年年底，美宜佳門店總數(shù)超過了4600家。平均下來，美宜佳將每年新增數(shù)百家門店的速度保持了15年。

一個工業(yè)區(qū)能開家樂福嗎

開店的人叫葉志堅，美宜佳母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生于1951年，個頭不高，國字臉，一臉和藹的笑容被下屬解讀為“極具服務(wù)意識，沒有政府官員作派”。葉曾任東莞市商業(yè)局副局長，將雀巢等跨國消費巨頭“招”到東莞。

1989年進入東莞市的國有企業(yè)任職，以商業(yè)嗅覺敏銳著稱。據(jù)說，“以前東莞市商業(yè)局下轄十大國企，現(xiàn)在除了政府保護下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉(zhuǎn)為私企)越做越大”。

當(dāng)?shù)赝蟹Q葉為東莞零售業(yè)教父。東莞市便利店行業(yè)的第二名和第三名均出自糖酒集團，他們一位曾是葉志堅的文字秘書，一位曾是美宜佳的員工兼第一代美宜佳店主。他們互不服氣，但都說：我只服美宜佳，我們都應(yīng)該感謝美宜佳。他們表示：“東莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血統(tǒng)，要不直接從美宜佳出來，要不在受美宜佳影響的公司做過。甚至有些深圳的便利店公司也是如此?！?/span>

1997年美宜佳創(chuàng)立時，葉還沒那么瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業(yè)面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞，而占據(jù)糖酒集團一半營業(yè)額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品種類又顯得過多。國內(nèi)超市的未來必須二擇其一。

東莞糖酒集團相信東莞會是便利店生存的土壤。中國北方的冬天過于嚴(yán)寒，晚上八九點鐘時行人已大多蜷縮在家中。作為營業(yè)時間最起碼16小時的臨街店鋪，便利店需要夜行人群的消費額以分擔(dān)房租。東莞位于亞熱帶，12月還可以穿短袖。

東莞是國內(nèi)大中城市中本地人口占比最低的城市，這里的外地打工人口占總?cè)丝诒戎亻L期保持在90%以上。單身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消費的需求，也有能力消費。

也不能在南方挑選過于發(fā)達的城市，因為上海、廣州的臨街店鋪房租動輒數(shù)萬元；2003年東莞桑園工業(yè)園臨街店鋪房租為1500元，2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時，會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。

或許最適合便利店業(yè)態(tài)發(fā)展的環(huán)境因素是，20世紀(jì)90年代初上萬家港臺商人投資的工廠，將東莞分割成一鎮(zhèn)一產(chǎn)業(yè)、一鎮(zhèn)一中心的地理格局。在東莞，市中心的房價并非東莞市最高，房價最高的行政區(qū)域又并非交通中心。

沒有嚴(yán)格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數(shù)?！耙粋€工業(yè)區(qū)能開家樂福嗎？開不了。但是這些人又有消費需求，那就開小店。”東莞市一家便利店公司的創(chuàng)始人對記者說，但具體在哪兒開店、賣什么、如何宣傳，糖酒集團在1997年并不清楚。

那一年在東莞市南城區(qū)莞太路附近有一間美宜佳直營店堪稱失敗的典型。它身處數(shù)萬人的工業(yè)區(qū)，卻在貨架上陳列30多塊的玉蘭油面霜。5個員工不是看電視就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流卻稀少得被稱為山洞。該店一天的營業(yè)額只有1000元，開張沒幾個月就瀕臨倒閉。

當(dāng)時在糖酒集團負(fù)責(zé)美宜佳營銷策劃事宜的周星軻決定接盤。他交了3萬元押金，還承諾每月上繳7000元凈利潤。周相信人流會是生意的根基。

“我買了兩個大音箱放在門口，每天都給打工的放流行歌曲：《知心愛人》、《你在他鄉(xiāng)還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結(jié)局》。我去批發(fā)市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎，來我這里買夠10塊錢給你張獎票。當(dāng)顧客認(rèn)可我們后，我又把商品結(jié)構(gòu)變成高毛利的，比如保健品。這么著，夏天接盤，國慶節(jié)當(dāng)日(營收)我就做到了1萬多元，大年三十那天，我做到了2萬元。平時每天的營業(yè)額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢?！?/span>

1/4的門店退出了美宜佳

1997年時，糖酒集團還不能確定美宜佳該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張，一個店得新增5位國企員工，管理成本太高；以特許加盟形式擴張則無須擔(dān)憂一次性投入的15萬-20萬元 (其中1萬元的加盟費，每月再繳1000元管理費，裝修由加盟商出錢美宜佳負(fù)責(zé))開店成本和人工，而且加盟商經(jīng)營的是自己的事業(yè)，美宜佳相信他們會更用心和節(jié)約，不至于大白天坐在店鋪里打瞌睡。

對東莞人乃至廣東人而言，加盟美宜佳無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富，1998年加盟美宜佳這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。

美宜佳副總經(jīng)理周振興認(rèn)為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現(xiàn)，“找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難，不如自己創(chuàng)業(yè)做小老板。而且，中國的投資渠道少啊，那搞什么呢？開個美宜佳。我們很少做廣告，開好一個店就會有口碑相傳?！?/span>

糖酒集團決定以特許加盟為主，由周星軻(周自稱是美宜佳營銷策略的最初設(shè)計人)介紹復(fù)制店面的營銷經(jīng)驗。1999年，美宜佳門店數(shù)變成99家；2001年，美宜佳擴張至221家。這個數(shù)字被天福便利店創(chuàng)始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。

“做到200間店，你沒有采購、配送、信息系統(tǒng)的話，你多開兩個店，可能就得關(guān)兩個店”。加盟商若自行采購，折沖油價、時間、人力后，與統(tǒng)一采購所耗的成本相差無幾。若將采購、配送統(tǒng)一交由美宜佳總部承擔(dān)，店主需要負(fù)責(zé)的就簡單得多：在美宜佳選擇1500-2000種商品和清潔店面。

1998年糖酒集團的采購、配送能力相對薄弱，盡管了解統(tǒng)一采購和配送的必要性，但并未嚴(yán)格執(zhí)行。1997-2001年，美佳超市、品牌供貨商、批發(fā)市場成為美宜佳便利店采購來源。配貨在相當(dāng)程度由加盟商自行解決，周星軻開自己的轎車?yán)洝?/span>

2000年，美宜佳成為糖酒集團的二級子公司時，周振興已經(jīng)感受到分散配貨和采購的弊端，“消費者投訴你的商品質(zhì)量有問題”。這樣的負(fù)面評價顯然會影響所有門店。美宜佳決心整頓管理系統(tǒng)：每家門店得寫向總部采購不低于某數(shù)字的保證書。

這個要求是美宜佳原有的溝通系統(tǒng)無法承載的。成立之初，總部與門店之間的溝通得經(jīng)過三四個層級，而且容易出錯。比如報貨，過去的流程是門店將報貨單傳真給總部，但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。美宜佳副總經(jīng)理周振興說?！懊髅髦灰?/span>7個，你給我9個，或者給你6個，還少1個?！倍偛繉Ω鏖T店的財務(wù)、運營狀況更是知之甚少。

糖酒集團想到了POS系統(tǒng)。美國人發(fā)明的POS機外形與收銀機無異，不同之處在于其背后的通信網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)處理中心。在7-11日本創(chuàng)始人鈴木敏文看來，“POS系統(tǒng)對銷售數(shù)據(jù)的詳細搜集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什么商品在什么時間段賣掉了多少件賣給什么樣的顧客。”

2000年年底，經(jīng)零售專家顧建國介紹，美宜佳高管前往上海參觀了可的便利店。在那里他們見識了POS系統(tǒng)。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景，但對可的“就靠POS系統(tǒng)完成了門店與總部間的統(tǒng)一采購、配送”印象深刻。

顯然，它同樣可以解決美宜佳總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認(rèn)為美宜佳更換設(shè)備完成店鋪的信息化改造事關(guān)全局：數(shù)據(jù)挖掘可以指引商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務(wù)項目，未來能賺更多的錢，POS系統(tǒng)不是收銀機，而是數(shù)據(jù)分析器。

但統(tǒng)一采購的強硬口吻已經(jīng)惹惱了加盟店主們。美宜佳希望他們買1萬多元的POS機，而不是3000元的收銀機。絕大多數(shù)加盟商不贊成更新設(shè)備。周星軻當(dāng)時是美宜佳最大的加盟商，擁有7家便利店。他也做好撤出準(zhǔn)備：門店租期到位后不再續(xù)簽，也不再開設(shè)新的加盟店。

美宜佳仍然要求強行更替設(shè)備，周振興回憶說：“公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為必須走出這一步”。最后的結(jié)果是，1/4的門店集體退出美宜佳。這些門店之后另行成立嘉和便利店公司，它沿用了美宜佳此前的松散管理。今天，在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。

周星軻現(xiàn)在認(rèn)為，“美宜佳的決定是很對的……其實我們也走過這個(無POS系統(tǒng))彎路”。當(dāng)時他倒頗為感傷，作為經(jīng)常向公司提意見的職業(yè)經(jīng)理人，他認(rèn)為國有體制忽視了他。2002年，有人找到周星軻要求加盟，他順勢成立了自己的公司，即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。

事實上，當(dāng)時糖酒集團的國企改制已經(jīng)進入了尾聲。2003年，東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內(nèi)逐步蛻化，截至2012年管理層持有的股份合計已經(jīng)超過50%。糖酒集團則持有美宜佳62%的股份。

這個過程中很難不經(jīng)歷人才流失的環(huán)節(jié)。2000年時已經(jīng)由葉志堅秘書轉(zhuǎn)任美宜佳總經(jīng)理助理兼管理部經(jīng)理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負(fù)責(zé)過代理、貿(mào)易等業(yè)務(wù)后，自認(rèn)為其外地人的身份很難繼續(xù)高升，又因為“美宜佳的賺錢效應(yīng)，開始的時候加盟商都賺到錢，”2004年，他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。

糖酒集團并不理會，繼續(xù)完善美宜佳作為投資創(chuàng)業(yè)平臺所需要提供的關(guān)鍵服務(wù)：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司時捷物流承擔(dān)起美宜佳的物流任務(wù)。隨后美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年，時捷物流每天都有幾百輛貨車為店鋪配送貨品(美宜佳門店為兩天配送一次)。

隨著支持系統(tǒng)的逐步完善，2003年年底美宜佳開始向廣東省其他城市復(fù)制自己在東莞的發(fā)展策略。與之相比，天福便利店這兩年才開始完善它的POS系統(tǒng)，增加能招徠顧客的手機充值等便民服務(wù)，而上好便利店據(jù)說至今未實現(xiàn)統(tǒng)一配送。

不過，這些美宜佳的隔代公司倒是認(rèn)命。他們覺得，你創(chuàng)始人商業(yè)敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代價將公司扭上發(fā)展的正軌。趕不上。周星軻說，美宜佳怎么都不愿意離開廣東省，那我們不能重復(fù)這個定位，我們就走出廣東省。歐陽華金則采取跟隨戰(zhàn)略，“我們不期待超過美宜佳，跟著美宜佳屁股就可以了?！碧旄１憷甑募用速M、管理費均為美宜佳的一半。

失敗的電子商務(wù)試水

2007年美宜佳在珠三角已漸成密布之勢，其統(tǒng)一采購、配送、POS系統(tǒng)初見大成。2010年，淘寶網(wǎng)找上門來，希望與門店數(shù)超過2000家的美宜佳商量“電子商務(wù)的最后一公里怎么做?”這時，美宜佳才開始思考電子商務(wù)與自身的關(guān)系。

“我們的門店遍布廣東省，這是最大的資源，每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎么為消費者提供更多的商品和服務(wù)，讓消費者網(wǎng)上購物，上門店取貨?”

百思不得其解。美宜佳決定先建立一個網(wǎng)站，在網(wǎng)絡(luò)上賣貨。2010年10月份，美宜佳生活館上線，美宜佳期待它“涉及居民生活的都可以嘗試著去做，一個美宜佳店就是大賣場”。

一直觀察美宜佳的歐陽華金認(rèn)為讓消費者上門店取貨的思路錯了：消費者既然從電腦下單，就不愿意去門店去提貨。如果人不在，可以讓門店幫忙收一下，但我人在家里下單，就是等著送貨上門。網(wǎng)上消費的人，就是不想出門那種人。

最大的阻力來自店主。2011年6月，美宜佳期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館，被加盟商拒絕?！暗昀镉械纳唐?，生活館里都有。我賣20塊錢，在網(wǎng)店里賣18塊。你叫我們怎么給你推”。東莞中塘鎮(zhèn)的加盟商陳細根說。陳在3個月內(nèi)通過電子商務(wù)賣了幾千塊，不足他店面一天的日營業(yè)額。而他竟然獲得美宜佳電子商務(wù)推廣的獎項，其他門店的推廣效果可想而知。

門店抗議過大，3個月后，美宜佳生活館又轉(zhuǎn)型為團購，但在陳細根看來毛病同樣很大?！皥F購的商品都是家庭用品之類，洗衣液賣得很便宜，但誰去買？你叫二十幾歲的人去團購這個嗎？家庭婦女才會買，但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網(wǎng)?！眻F購對陳的門店沒有發(fā)生任何影響。

由于試運行效果欠佳，2012年夏天開始，生活館的網(wǎng)站暫停服務(wù)。陳細根覺得美宜佳試水電子商務(wù)沒錯，但目前的經(jīng)驗是，它瞄準(zhǔn)的客戶群不會上網(wǎng)，會上網(wǎng)的客戶群卻跟加盟商門店的商品結(jié)構(gòu)類似。這讓美宜佳感到頭痛?！坝|網(wǎng)有個很艱難的過程，前無古人，后無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什么？商品選出來后，營銷模式也應(yīng)該不同，怎么去宣傳?”周振興說。

他只能安慰自己，“沒關(guān)系，這么大個門店系統(tǒng)，我怕什么?慢慢來?！?/span>

廣東連鎖零售體系

廣東是中國輕工業(yè)消費品的生產(chǎn)制造中心，企業(yè)從傳統(tǒng)的制造業(yè)要往市場走，要控制終端，用連鎖經(jīng)營的方式，確實比較有效，比委托給各地的代理商，甚至賣給家樂福等大的商場，幾個月拿不到貨款要有利。有些企業(yè)實力不足，只能自己做旗艦店、直營店打造形象，通過加盟店的方式擴大市場，改變了原來的產(chǎn)銷、批發(fā)模式。

另外，廣東的購買力占全國12%，深圳、佛山、廣州市場加起來都超過北京和上海的市場。廣東人有錢，錢需要有投資出口，放銀行是一種方式，買股票也是一種方式，買商鋪、買房子也是一種方式。投資一個成熟的特許加盟的項目，和投資其他的金融產(chǎn)品是一樣的。

《萬才商業(yè)模式評論》：

定位決定未來！或許，就規(guī)模和市場占有率來說，美宜佳并不是最強大的，但近年來的發(fā)展態(tài)勢卻顯現(xiàn)出了其日益成熟的商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢，而“差異化定位”則是美宜佳商業(yè)模式的根基。不同于多數(shù)連鎖便利店在重點商業(yè)區(qū)布局，美宜佳把目光瞄準(zhǔn)社區(qū)，避開激烈的競爭，從而打開一片“市場藍?！薄?/span>

而如何利用網(wǎng)絡(luò)和線上業(yè)務(wù)，把線上數(shù)以萬計的商品和線下的消費者對接，同時又充當(dāng)最后一公里的關(guān)鍵角色，這個問題值得包括美宜佳的許多便利店企業(yè)去思考。