文：黃紅發(fā)  原發(fā)表于《中國培訓(xùn)》2014年7月刊

【案例：實(shí)干型HR遭遇挑戰(zhàn)】

某貿(mào)易集團(tuán)公司，代理國際17個品牌的中國運(yùn)營權(quán)，按產(chǎn)品區(qū)別劃分為四個大型事業(yè)部，分別為女裝事業(yè)部、男裝事業(yè)部、皮業(yè)事業(yè)部、珠寶飾品事業(yè)部。其中，男裝事業(yè)部、女裝事業(yè)部動作的相對成熟。皮業(yè)事業(yè)部、珠寶飾品事業(yè)部，是由原先的配飾品發(fā)展起來的，運(yùn)作的相對不那么成熟，從組織架構(gòu)到產(chǎn)品定位還沒有完全走出之前的從屬地位的影子。

近兩年來服裝服飾行情，受大環(huán)境影響下滑之際，公司的業(yè)務(wù)也受到了一定的影響，昔日的蒸蒸日上,到現(xiàn)在有些舉步維艱。

就是此時，董事長與多家咨詢的專家接觸，得出一個共同的結(jié)論那就是：推行績效管理對企業(yè)的管理有好處。于是董事長回到公司招集董事會及各事業(yè)部的高管開會，決定在公司進(jìn)行全面績效管理。

現(xiàn)任集團(tuán)人力資源中心總經(jīng)理李總，是公司元老，從事過生產(chǎn)、營銷等工作，是公司公認(rèn)的口才極佳的“鳳凰男”高管。當(dāng)前如何快速推進(jìn)績效管理，是李總的關(guān)鍵工作。通過一番溝通與策劃，皮業(yè)事業(yè)部、珠寶飾品事業(yè)部處于起步階段，業(yè)務(wù)相對簡單，人員也相對較少延后一步推行。最終達(dá)成一致意見，從相當(dāng)成熟的女裝事業(yè)部開始。

為了能更快、更有效地推動績效考核，女裝事業(yè)部總經(jīng)理與集團(tuán)人力資源總經(jīng)理決定招聘到一位在績效考核方面有特長的人力資源總監(jiān)。通過幾輪面試，一位在某上市服裝公司任職過績效經(jīng)理（并參與了公司上市過程中的股權(quán)激勵方案的設(shè)計），在某世界500強(qiáng)零售業(yè)任過區(qū)域人力資源總監(jiān)，綜合能力非常優(yōu)秀的林小姐最終達(dá)成合作意向。

林小姐入職后，與李總交流工作，很快被李總的高度、格局以及語言魅力所折服，決定在這里大展鴻圖。林小姐多年外企“白骨精”的經(jīng)驗，目前公司的績效方案對她可以說是信手拈來，非常干練地做出了全盤的績效推行方案：將個人績效與組織績效掛鉤，同時將部門崗位實(shí)以主基二元法，將關(guān)鍵行為指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)鉤掛。

當(dāng)林小姐信心滿滿的將自己的得意之作，呈給人力資源總經(jīng)理時，雖然得到了肯定但仍讓林小姐一頭霧水。因為，李總對方案的方向進(jìn)行了充分的肯定，但卻對實(shí)質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行批判式否定，一下子讓林小姐失去了方向。

在接下來的工作相處中，林小姐遇到類似的事情非常之多，每一次方案都需要進(jìn)行無數(shù)的修改，每一次修改又沒有什么實(shí)質(zhì)的改變。所有方案，都是在最后需要與總經(jīng)理及董事會領(lǐng)導(dǎo)匯報時，臨時倉促的匯報，思緒總是亂的。而這時，李總也會在會上“戰(zhàn)略性”的提出問題，讓林小姐更加茫然不知所措。

林小姐那干練的身影，在此已經(jīng)蕩然無存，開始懷疑自己的能力，不知該何去何從，陷入了深深的思考中……

【“鳳凰型”人才帶來的窘境】

鳳凰型的李總，在專業(yè)方面基本全無，為什么在公司仍然能混著春風(fēng)得意？除了他是老員工之外，我們還不得不承認(rèn)他有很好的天分——忽悠能力。

在筆者常見的“李總類型”的人才，都能很強(qiáng)的共性，就是任何事情，哪怕是專業(yè)的設(shè)計他都能從戰(zhàn)略的角度給你分析一二，乍一聽還真是那么回事，有幾分高度與專業(yè)。但是，聽多了就會發(fā)現(xiàn)他其實(shí)是在“算命”，跟路邊擺攤的算命先生一樣，即拋出一個問題再引導(dǎo)你從你的話中找到答案再拔高，讓你覺得此仍真神人也。

例如：林小姐在對設(shè)計師崗位制定績效考核方案時，按服裝公司的通用做法，主要考核：設(shè)計成本、樣衣開發(fā)成功率、訂貨金額、該設(shè)計產(chǎn)品的后續(xù)庫存等指標(biāo)。但這些非常合格的考核體系在李總看來，就不是那么回事了？他指導(dǎo)林小姐對設(shè)計師的考核按以下思維進(jìn)行：

1.設(shè)計師的工作就是將抽象的美感提煉成具象的物品的過程，通過考核引導(dǎo)設(shè)計師提煉美感。（如何提煉，沒有方向；如果是專業(yè)的人員指導(dǎo)這一條時一定會給出抽象與具象的兩幅作品，并進(jìn)行分析兩者之間的關(guān)聯(lián)性及轉(zhuǎn)換原理與思維）；

2.設(shè)計師一定要將你設(shè)計的產(chǎn)品價值最大化。（如何價值最大化，沒有方法。專業(yè)指導(dǎo)人員會從市場營銷、產(chǎn)品倍率、產(chǎn)品定價與質(zhì)感、利潤率、市場趨勢進(jìn)行分析，專業(yè)分析后之對于一般能力的設(shè)計師均能理解如何才能使自己的產(chǎn)品價值最大化）；

3.設(shè)計師在設(shè)計過程的中，可以把服裝當(dāng)作是藝術(shù)品，但是作為商業(yè)社會一定要將藝術(shù)品變成貨品（其實(shí)用為商業(yè)設(shè)計師，都是必需要這樣，除非是行為藝術(shù)家），更重要的是要將貨品變成顧客喜歡的商品（其實(shí)這是營銷行為，與設(shè)計師無關(guān)）。

……

李總提出這些問題，貌似其高度在林小姐之上，但真正要實(shí)操，卻無法具象到落地。讓林小姐又是如霧云中，找不到方向。

【探尋沖突的破解之道】

如果在職場上遇到鳳凰型上司，身在職場應(yīng)如何處理，筆者建議解決問題四步走。

第一步：基本上不需做具體方案，而是恭請上司指導(dǎo)，這個過程需要有良好的耐心與傾聽能力，但能聽到多少有價值的內(nèi)容卻不重要。這一步的目的是，讓上司將其心中的宏偉藍(lán)圖悉數(shù)談出來，能實(shí)現(xiàn)與不能實(shí)現(xiàn)的都說出來（注：你可能聽下來總結(jié)分析，有價值的內(nèi)容不多，原因是內(nèi)容太分散，想法太抽象）。

第二步：再做1+2的方案，以自己的專業(yè)理解做1份相對完整的方案；做2份完全來自上司指導(dǎo)思想的方案，1份具備一定可操作型的，1份完美主義型的。但是，你向上司匯報時，先匯報后兩份方案，自己的專業(yè)方案一般在最后備用，但要在這里提一下。以筆者多年經(jīng)驗，鳳凰上司往往會選擇那份完美主義型，即不靠譜的方案。

第三步：匯報完后，必定會有二次修改，這次修改以完美主義型方案為主，揉合來自上司指導(dǎo)思想中的那份具備一定指導(dǎo)作用的方案。這一份方案的完成過程中，需要進(jìn)行多次的、反復(fù)的、價值意義不大的修改，但你必須得修改。且對鳳凰上司要表示出一定的敬仰之情，讓上司的高度更高一些，直抒胸臆，拒絕服從，只會讓自己陷入被動。

第四步：在決策會上，如果更上一層領(lǐng)導(dǎo)也是鳳凰型，則方案到此為止。這種方案在執(zhí)行過程中，多數(shù)是虎頭蛇尾，沒有實(shí)際價值，但仍然能讓執(zhí)行者的你從中體現(xiàn)出管理格局觀。

如果更上一層領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)干型，方案可能會通不過，這時作為執(zhí)行者需要合理的維護(hù)“鳳凰型上司”的面子，主動表述是因為自己理解的不深，同時提出自己最初準(zhǔn)備的那份可執(zhí)行的方案（注：口頭描述，并強(qiáng)調(diào)是“鳳凰型上司”曾這樣指導(dǎo)過），因操作中可能會存在的問題，還在構(gòu)思中暫未成文，如此則皆大歡喜。

職場上，每個人的思維方式都是不同的，實(shí)干型遇到鳳凰型人才也很常見，而且一般后者都是上司，因為他們善于忽悠，或者理想主義，容易在一定時期內(nèi)得到一些缺乏思辯能力老板的賞識，但時間長了，誰的能力類型更有利于企業(yè)的發(fā)展，自會見分曉。俗話說：路遙知馬力，日久見人心。

【作者簡介】

軍校畢業(yè)、高級人力資源管理師、企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)專家，中國人力資源網(wǎng)、中人網(wǎng)、三茅人力資源網(wǎng)專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。暢銷書《人力資源在左員工在右》，《一個人力資源總監(jiān)的管理筆記》作者。個人微信號：mise1980   公眾微信號：hhf_bm