文：黃紅發(fā)（原創(chuàng)文，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注意作者與出處）

說(shuō)明：本文原《HR經(jīng)理人》2012年7月號(hào)“專題策劃”，整編于《一個(gè)人力資源總監(jiān)的管理筆記》一書(shū)

關(guān)于薪酬，向來(lái)是很多HR的一塊心病，尤其是在外派人員的薪酬管理方面，更是愁上加愁。對(duì)于國(guó)際化外派和全國(guó)性外派人員的薪酬福利管理，怎樣做才能兼顧內(nèi)外公平性，并能更有效地激勵(lì)和保留人才呢？

通常在企業(yè)的薪酬定制管理方面，一般需依據(jù)4P定薪原則，即：Position，崗位薪酬；Person，能力薪酬；Performance，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；Price，市場(chǎng)薪酬。但對(duì)于外派人員的薪酬管理，還需要注意一些其他方面的問(wèn)題。下面我們以兩個(gè)實(shí)際案例進(jìn)行說(shuō)明。

國(guó)際化外派員工遭遇薪酬困境

Gabriel是東莞市一家臺(tái)資企業(yè)的人力資源薪酬經(jīng)理。公司在菲律賓設(shè)有工廠，現(xiàn)在要從東莞總公司派出IT技術(shù)人才兩名，生產(chǎn)管理層科長(zhǎng)、主任各一名，品控經(jīng)理一名，IE技術(shù)人員兩人。能達(dá)到公司要求的人才有很多，但是通過(guò)初步溝通，大多數(shù)人都不愿意過(guò)去。

常言到：重賞之下必有勇夫。如何制訂有良好誘惑力的薪酬，讓這些“養(yǎng)尊處優(yōu)”的人才愿意到那相對(duì)艱苦的菲律賓去工作，是Gabriel當(dāng)前的重要工作。

了解境外人才市場(chǎng)的薪酬水平

Gabriel首先想到的是要了解菲律賓當(dāng)?shù)氐纳钏?，特別是薪酬水平。經(jīng)過(guò)與不同的薪酬專業(yè)機(jī)構(gòu)談判與了解，最后考慮與專業(yè)的人才服務(wù)機(jī)構(gòu)——中華英才網(wǎng)合作，由中華英才網(wǎng)提供菲律賓市場(chǎng)的薪酬水平。

但是，當(dāng)Gabriel根據(jù)當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)薪酬水平制定完一套看似專業(yè)的薪酬體系后，卻怎么也高興不起來(lái)。因?yàn)樗?jīng)溝通后發(fā)現(xiàn)，即使按菲律賓市場(chǎng)薪酬水平的雙倍付薪，也沒(méi)有人愿意去那邊工作。這使她陷入了很無(wú)奈的困境。

強(qiáng)化全面薪酬意識(shí)，關(guān)注外派員工多種訴求

事實(shí)上，對(duì)于外派人才的薪酬制定，除了要考慮定薪的4P原則外，還需要更多考慮到外派人員的心理訴求和感受，不能只是依據(jù)市場(chǎng)的薪酬水平及調(diào)研機(jī)構(gòu)給的專業(yè)數(shù)據(jù)。特別是外派到菲律賓這種欠發(fā)達(dá)地區(qū)，雖然其生活水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國(guó)，特別是明顯低于沿海的發(fā)達(dá)城市東莞，但正是因?yàn)闁|莞的發(fā)達(dá)，這些在優(yōu)等生活水平下工作與生活習(xí)慣了的人員，去到欠發(fā)達(dá)的菲律賓工作，心理落差會(huì)很大。

因此，Gabriel在與之前曾經(jīng)臨時(shí)外派到菲律賓工作的同事做了充分溝通后，了解到定薪時(shí)還必須考慮的一些問(wèn)題，具體包括：外派人員在菲律賓那邊的生活及需求點(diǎn)；公司整體薪酬水平的平衡及可承受范圍；外派目標(biāo)人才的生活水平（整體來(lái)說(shuō)，選擇外派的人才基本上都是專業(yè)技術(shù)人才或中高層的管理人才，他們的生活水平相對(duì)較高，對(duì)生活的質(zhì)量有一定的要求）；外派人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向；公司對(duì)外派人才的定位與外派的價(jià)值。

在經(jīng)過(guò)反復(fù)的溝通和測(cè)算后，Gabriel對(duì)原來(lái)的薪酬制度進(jìn)行了修改完善。大體內(nèi)容如下：

一、外派菲律賓工作人員分為兩種：一是臨時(shí)性外派，即外派菲律賓工廠工作在三個(gè)月以內(nèi)的人員；二是長(zhǎng)駐外派，即外派超過(guò)一年的人員。

二、外派員人的用餐、住宿、交通、通訊，按公司《中方人才外派海外的標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行，即統(tǒng)一按副總經(jīng)理級(jí)別執(zhí)行。

三、臨時(shí)性外派人員的薪酬，按現(xiàn)在總部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，即薪酬保持不變；另外，再增加相當(dāng)于個(gè)人原在總部工資一倍的臨時(shí)性外派補(bǔ)助。

四、長(zhǎng)駐外派人員的薪資底薪不變，加設(shè)60%的外派地區(qū)差異津貼（便于今后工資調(diào)整）；同時(shí)增加外派補(bǔ)助，標(biāo)準(zhǔn)與臨時(shí)外派人員相同，但基數(shù)高于臨時(shí)外派人員，即原在總部的工資的1.2倍。

五、為了方便管理，對(duì)于外派補(bǔ)助的發(fā)放進(jìn)行考核管理。由駐地最高中方管理人員及總部對(duì)口業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)其進(jìn)行雙向考核評(píng)定。駐地最高中方管理人員的考核權(quán)重占60%，總部業(yè)務(wù)對(duì)口部門(mén)的考核權(quán)重占40%。

六、為了保證外派人員的積極性及管理上的有效性，對(duì)外派人員的考核性補(bǔ)助作出限定，即外派人員通過(guò)考核后，拿到的補(bǔ)助一般可達(dá)到基數(shù)的80%－150%之間。

七、長(zhǎng)駐外派人員，在外駐期間，每工作滿一年可以享有加薪的權(quán)力，加薪的幅度以月考核的總體平均分為依據(jù)。

八、外駐兩年或以上者，回國(guó)后職務(wù)、職級(jí)均加升一級(jí)。

九、外派人員在外派期間，在公司的原有福利保持不變。

在這樣的薪酬和晉升制度吸引下，Gabriel終于找到了有興趣外派菲律賓的人才。由此看來(lái)，海外人才的薪酬對(duì)于管理者而言，絕非易事，需要多方面考慮，增強(qiáng)全面報(bào)酬的意識(shí)。

國(guó)內(nèi)外派人員薪酬福利管理要點(diǎn)

相對(duì)于Gabriel的單一外派地點(diǎn)，對(duì)于在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)多家分支機(jī)權(quán)的公司來(lái)說(shuō)，則更為頭痛。筆者在對(duì)遠(yuǎn)程分公司的管控過(guò)程中，比較難把握的就是公司那些沒(méi)有寫(xiě)出來(lái)的隱性條件（這些隱性的條件往往是人力資源部門(mén)在制訂薪酬政策時(shí)需要特別關(guān)注的），而各分公司總經(jīng)理又都強(qiáng)調(diào)其地區(qū)的特殊性及難點(diǎn)。所以，雙方常常陷入拉鋸式的討論而難以達(dá)成共識(shí)。

薪酬管理：以區(qū)域水平和績(jī)效為導(dǎo)向

2007年，筆者曾負(fù)責(zé)過(guò)遠(yuǎn)程分公司的人力資源管理工作，對(duì)于這種異地管理與薪酬問(wèn)題，筆者的心得體會(huì)是：除了要考慮4P原則以及當(dāng)?shù)氐男匠陿?biāo)準(zhǔn)外，它與績(jī)效考核是密不可分的。

對(duì)于業(yè)務(wù)型的分公司，定薪依BSC（平衡計(jì)分卡）為工具展開(kāi)。BSC的四個(gè)維度以經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值為重點(diǎn)，對(duì)外派的分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核。財(cái)務(wù)主管、人事行政主管以總公司考核體系為主，這兩個(gè)崗位既輔助分公司總經(jīng)理的工作，也替公司總部監(jiān)管分公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

公司總經(jīng)理的薪酬按地區(qū)的同水平、同崗位確定，以年薪高于當(dāng)?shù)貐^(qū)域20%為原則，但以利潤(rùn)（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）為主進(jìn)行考核。對(duì)于其他的崗位同樣以當(dāng)?shù)氐钠骄べY為基數(shù)進(jìn)行設(shè)定，但一定要加強(qiáng)遠(yuǎn)程的管理與考核，這種管理與考核是當(dāng)?shù)胤止究偨?jīng)理考核與總公司業(yè)務(wù)對(duì)口部門(mén)考核兩條線進(jìn)行。下面以分公司總經(jīng)理崗位為例進(jìn)行分析。

2007年制定各分公司總經(jīng)理的月基本工資以所在地區(qū)上一年度職工平均工資的3.5倍（這個(gè)倍數(shù)需結(jié)合公司的整體薪酬水平考慮）為基礎(chǔ)，比如：2006年北京市職工年平均工資36097元，即月平均工資為3008元，那么北京的分公司總經(jīng)2007年的月基本工資即為10500元。

對(duì)于分公司總經(jīng)理的考核，筆者建議以凈潤(rùn)為考核標(biāo)準(zhǔn)，以凈利潤(rùn)導(dǎo)向的考核使分公司總經(jīng)理與公司的戰(zhàn)略保持長(zhǎng)遠(yuǎn)及高度的一致性。如有的公司只以異地分公司總經(jīng)理的業(yè)績(jī)?yōu)榭己酥笜?biāo)，可能會(huì)出現(xiàn)短視行為，比如不考慮公司的戰(zhàn)略與凈利潤(rùn)而發(fā)生分公司總經(jīng)理及全員獎(jiǎng)金高，但總公司仍虧損的狀況。

對(duì)于不同地區(qū)薪酬體系的平衡性，除了基本薪酬之外，結(jié)合公司在該地區(qū)的歷史業(yè)績(jī)及公司近期在該地區(qū)的戰(zhàn)略方向，制定年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，并分解到季度或月度（視公司業(yè)績(jī)考核模式而定），以此業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行BSC及KPI的考核。

福利管理：注重細(xì)節(jié)和差異

對(duì)于異地外派人員的薪酬管理，附了基本定薪及業(yè)績(jī)考核之外，還會(huì)有很多其他的福利需要考慮進(jìn)去，例如異地外派人員的住房補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、生活補(bǔ)助及社會(huì)保險(xiǎn)等方面。在制訂薪酬福利體系時(shí)一定要兼顧到這些。這些基本都可以參照所在地級(jí)市的平均工資為基數(shù)進(jìn)行一定比例的設(shè)定，政府的數(shù)據(jù)可以代表權(quán)威，有一定的公認(rèn)性，這樣比較好處理。

而其中最復(fù)雜也是對(duì)外派人員認(rèn)為最重要的可能是社會(huì)保險(xiǎn)的問(wèn)題，外派人員是在外派駐地購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)還是在總公司統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題筆者也曾與多位同行朋友交流過(guò)，如果公司對(duì)遠(yuǎn)程分公司的管理力度比較大的話，基本上都比較傾向于在總公司所在地進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。這樣，有利于對(duì)外派人員進(jìn)行管理與調(diào)動(dòng)，也有利于外派人員的穩(wěn)定性與向心力。然而在利于公司管理的同時(shí)，也要考慮外派人員的社會(huì)保險(xiǎn)享受方面的問(wèn)題。由于國(guó)家的社保還沒(méi)有進(jìn)行全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，跨區(qū)域的社會(huì)保險(xiǎn)，特別是外派員工的工傷、醫(yī)療等及時(shí)享有的福利無(wú)法滿足員工需求。

那么，公司就需要對(duì)外派人員在這方面加強(qiáng)協(xié)助，筆者對(duì)外派的關(guān)鍵崗位也都是在公司總部所在地辦理社保，但為了方便員工及時(shí)享受到保險(xiǎn)并降低公司的風(fēng)險(xiǎn)，筆者會(huì)安排總部的工作人員與有外派駐地的相關(guān)社保機(jī)構(gòu)認(rèn)定的醫(yī)院進(jìn)行對(duì)接，解決外派人員的社會(huì)保險(xiǎn)的享受問(wèn)題。另外，對(duì)于外派的人員，公司還會(huì)安排給他們購(gòu)買(mǎi)一份商業(yè)保險(xiǎn)，以增加其抗風(fēng)險(xiǎn)能力。這份商業(yè)保險(xiǎn)是可以進(jìn)行人員更換的，公司需每月與保險(xiǎn)公司確定一次在保人員名單，以確保公司與外派人員的利益得到保障。

對(duì)于外派人員的薪酬和福利管理，要做到既有利于外派人才的潛能激發(fā)和有效保留，也要考慮到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，不僅要關(guān)注到駐地的人文環(huán)境、生活水平，讓外派人員感受到公司的細(xì)致和關(guān)懷，還要兼顧公司整體的薪酬水平及可承受范圍，保持公司薪酬水平的公平合理性。

【作者簡(jiǎn)介】

廣東培訓(xùn)網(wǎng)（弘創(chuàng)咨詢）合伙人、軍校畢業(yè)、高級(jí)人力資源管理師、高級(jí)咨詢師、企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)專家，中國(guó)人力資源網(wǎng)、中人網(wǎng)、三茅人力資源網(wǎng)專欄作家、多家媒體特邀撰稿人。

個(gè)人專著：暢銷(xiāo)書(shū)《人力資源在左 員工在右》，《一個(gè)人力資源總監(jiān)的管理筆記》。