員工超過一千人后，這家公司不僅產(chǎn)品質(zhì)量、交期經(jīng)常出問題，員工還會(huì)經(jīng)常說： “ 這事不歸我管！ ” 制度設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)了新的制度。實(shí)施兩年后，訂單量增加了三倍。

        東望公司（應(yīng)企業(yè)要求，采用化名）是一家專業(yè)生產(chǎn)入網(wǎng)設(shè)備的企業(yè)，近幾年發(fā)展迅速，員工達(dá)到一千多人。但與此同時(shí)，由于產(chǎn)品種類日新月異，工藝越來越復(fù)雜，客戶對速度和品質(zhì)的要求越來越高，而公司卻在質(zhì)量、交期、成本、售后服務(wù)等方面屢屢出現(xiàn)問題。如果不及時(shí)解決這些問題，后果不堪設(shè)想。

        在此情形下，我們的制度設(shè)計(jì)師潛伏進(jìn)入 “ 東望公司 ” ，作為一名正式員工進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，獲取第一手材料。在這一過程中發(fā)現(xiàn)了許多問題：

1、流程不暢通。整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)程被分成相互交錯(cuò)的多個(gè)子模塊，但由于缺乏事前規(guī)劃和安排，計(jì)劃往往被打亂，交期基本成為空談。

2、機(jī)構(gòu)設(shè)置過度平行化。部門多且相互牽制、配合度低，協(xié)調(diào)困難成為推脫責(zé)任的最好借口，經(jīng)常聽到的話是 “ 我沒有義務(wù)幫你做 ” 、 “ 這個(gè)事不是我管 ” 。

 3、權(quán)責(zé)不明確。發(fā)生事故時(shí)很難明確責(zé)任主體，干得多、錯(cuò)得多、罰得多，追究責(zé)任時(shí)，各部門都會(huì)把自己推得干干凈凈。

4、考核指標(biāo)過多。 “ 德勤能績 ” 樣樣齊全且以處罰為主，欺上瞞下、敷衍塞責(zé)也就成為常態(tài)。

第一步：先理順流程

        怎么辦？企業(yè)制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是管理流程。因此，為了減少不必要的溝通環(huán)節(jié)，避免互相扯皮、敷衍塞責(zé)等現(xiàn)象的出現(xiàn)，首先需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程。

1、調(diào)整業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，使之成為統(tǒng)一的 “ 客戶服務(wù)中心 ” 。并建立 “ 一對一 ” 客戶服務(wù)機(jī)制，及時(shí)有效地傳遞客戶需求，保證整個(gè)企業(yè)運(yùn)行是以客戶為導(dǎo)向。

2、提升 PMHC 部門的地位（ PMC 是 “ 生產(chǎn)與物料控制部 ” ，是直接從國外引進(jìn)來的，但我們增加了 “ 人力資源計(jì)劃 ” ，所以改為PMHC ），使之成為統(tǒng)一的 “ 生產(chǎn)指揮中心 ” 。該部門圍繞客戶需求，統(tǒng)籌安排信息、技術(shù)、物料、倉儲(chǔ)、人力等，保證生產(chǎn)高效有序地進(jìn)行。

3、強(qiáng)化品質(zhì)部門的權(quán)限，使之成為統(tǒng)一的 “ 品質(zhì)管控中心 ” ，實(shí)現(xiàn)全時(shí)全程的質(zhì)量控制。

4、完善財(cái)務(wù)部門的職能，使之成為統(tǒng)一的 “ 財(cái)務(wù)監(jiān)管中心 ” ，實(shí)行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理。

第二步：一個(gè)部門一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)

        當(dāng)流程清晰、職責(zé)明確之后，對各部門的績效考核也就變得簡單了。各部門圍繞 “ 關(guān)鍵指標(biāo) ” 進(jìn)行考核，若該部門能證明其指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，主要是由另一部門造成的，則其扣罰金額轉(zhuǎn)由另一部門承擔(dān)。譬如：

一、 PMHC 部

       關(guān)鍵指標(biāo) — 及時(shí)性：一個(gè)月未有交期延誤，獎(jiǎng)勵(lì)基本工資總額的 5% ，連續(xù)兩個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì) 10% ，連續(xù)三個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì) 15% ，以此為限；反之則反之。出現(xiàn)延期后，每增加一天加扣 0.5% 。如果 PMHC 能證明交期延誤主要是由另一部門造成的，則處罰轉(zhuǎn)由另一部門承擔(dān)。

       重要指標(biāo) — 生產(chǎn)成本控制：由財(cái)務(wù)部舉證，如單位綜合成本上升由 PMHC 造成，則處罰轉(zhuǎn)由 PMHC 承擔(dān)。反之，以前三個(gè)月滾動(dòng)平均為基準(zhǔn)，生產(chǎn)成本比例（當(dāng)月生產(chǎn)成本 / 當(dāng)月產(chǎn)品銷售價(jià)）每下降 1% ，獎(jiǎng)勵(lì)基本工資總額的 5% （以15% 為限）。

 二、品質(zhì)部

          關(guān)鍵指標(biāo) — 產(chǎn)品合格率：一個(gè)月未有質(zhì)量投訴，獎(jiǎng)勵(lì)基本工資總額的 5% ，連續(xù)兩個(gè)月，獎(jiǎng)勵(lì) 10% ，連續(xù)三個(gè)月，獎(jiǎng)勵(lì) 15% ，以此為限，反之則反之；當(dāng)月出現(xiàn)質(zhì)量投訴，宗數(shù)每增加 1 起，加扣 3% 。如果品質(zhì)部能證明產(chǎn)品合格率下降主要是由另一部門造成的，則對品質(zhì)部的處罰轉(zhuǎn)由另一部門承擔(dān)。

重要指標(biāo) — 檢測及時(shí)性：由 PMHC 舉證，如交期延遲主要由品質(zhì)部造成，則處罰轉(zhuǎn)由品質(zhì)部承擔(dān)。 

三、財(cái)務(wù)部

        關(guān)鍵指標(biāo)——綜合成本控制：以前三個(gè)月滾動(dòng)平均為基準(zhǔn)（若無則采用預(yù)算成本），單位產(chǎn)品綜合成本每下降1% ，則獎(jiǎng)勵(lì)基本工資總額的 5% （以 15% 為限），反之則反之。如果能證明單位綜合成本上升主要是由另一部門造成的，則對財(cái)務(wù)部的處罰轉(zhuǎn)由另一部門承擔(dān)。

 重要指標(biāo)——財(cái)務(wù)測算及時(shí)性：由 PMHC 舉證，如交期延遲主要由財(cái)務(wù)部造成，則處罰轉(zhuǎn)由財(cái)務(wù)部承擔(dān)。

其他部門的考核指標(biāo)和方式設(shè)定類似。

        績效考核以部門為單位、以部門基本工資總額為基數(shù)來進(jìn)行。即該部門業(yè)績超過考核基準(zhǔn)，則按一定的比例予以獎(jiǎng)勵(lì)，反之則扣罰工資。 

        由于部門經(jīng)理更了解員工的努力情況，因此部門獎(jiǎng)金或罰款交由其部門負(fù)責(zé)人分配，結(jié)果張榜公布。同時(shí)為防止部門負(fù)責(zé)人濫用分配權(quán)，若該部門半數(shù)以上員工對分配結(jié)果不滿，可聯(lián)合向總經(jīng)辦提出異議，如果一年發(fā)生兩次，則撤銷該部門負(fù)責(zé)人的職務(wù)。

        另外，為鼓勵(lì)減員增效，每個(gè)部門減少人員，從當(dāng)月起獎(jiǎng)勵(lì)按未減人員的基本工資總額計(jì)算（此后工資總額中所含的被減員工的工資按月遞減 20% ，直至 6 個(gè)月后不再計(jì)算在內(nèi)），扣罰則不計(jì)。

        比如，部門原工資總額 2 萬元，被減人員工資 3000 元，則當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)仍以 2 萬元為基數(shù)在部門內(nèi)分配。第二個(gè)月按 1.94 萬元計(jì)，第三個(gè)月按 1.88 萬元計(jì)，依此類推。

        反之，部門增加人員，當(dāng)月起獎(jiǎng)勵(lì)按未增人員的基本工資總額計(jì)算（此后工資總額中所含的新增員工的基本工資按月遞增 20% ，直至 6 個(gè)月后完全計(jì)算在內(nèi)）。扣罰則全部計(jì)算在內(nèi)。

        新的制度實(shí)施后，由于責(zé)任明確，交期、品質(zhì)等方面的投訴大幅度下降，客戶滿意度節(jié)節(jié)攀升，各項(xiàng)成本穩(wěn)中有降。實(shí)施兩年來，企業(yè)的訂單量就增加了三倍多，企業(yè)步入了良性發(fā)展軌道。