在績效管理中，績效考核是其中最重要的工作之一，也是最困難的工作。因此，它被稱為是“世界性”的難題。

    績效考核之所以難，首先表現(xiàn)為在績效工作過程中，經常有許多疑難雜癥使人們困惑不解。

    我們可以預料，在我們的客戶的績效考核中，可能也會出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們能預先了解這些困惑與困難及產生的根源、估計可能產生的問題、吸取他人的經驗與教訓、提前做好準備、拿出相應的對策、策劃設計更加完備的措施與實施方案；將可以減少績效考核副作用，少走彎路，最終戰(zhàn)勝困難，真正使我們的績效考核能達到，改進工作與業(yè)績，全面提升員工的任職能力和企業(yè)競爭力的目標。

    下面，我們對績效考核中常見的困惑之處作一些介紹與原因分析，有針對性地進行簡單地答疑。

    困惑之一 為什么許多企業(yè)的績效考核已經做了大量工作，但結果依然不如人意，達不到預期的目的？

    我們的研究與實踐顯示，困惑之一可能與下面的因素有很大關系：

    一、可能目的定位錯了——即績效考核的理念出了問題。例如，我們了解到一些企業(yè)主要是為了發(fā)獎金而考核。甚至一些企業(yè)是為了扣罰而考核，在這類企業(yè)，考核往往成了罰款的代名詞。這樣的考核，十有八九要失敗，因為這種理念是錯誤的，它使考核成為企業(yè)懲罰員工的工具，使員工對考核產生抵制與厭惡的情緒，將考核工作導入了死胡同。績效考核目的不明確或者錯位，必然導致整個績效考核工作全盤皆錯，最終事與愿違。

    二、方法不對。之所以方法錯了，大多數(shù)原因是企業(yè)人力資源管理的能力不足。其中，集中反映了人力資源部門人員的能力不足。如：一個企業(yè)自己摸索做KPI（關鍵績效指標）體系，組織一個團隊，按照某些書中的方法花費一二年時，做了一大本績效考核標準，但結果無法推廣。究其原因是這些人第一次做，摸著石頭過河，明顯經驗不足。方法不對，即使愿望再好，也達不到目的。

    三、可能做錯了或做變了。之所以如此，要么是態(tài)度問題，不認真，不負責所致；要么是想走捷徑，不肯下功夫所致；要么是理解問題，即理解發(fā)生了偏差所致。如現(xiàn)在很多企業(yè)都在用的平衡記分卡，但50%的企業(yè)都用錯了，究其原因是很多人把平衡記分卡不是作為一種方法，而是機械地將其作為一種工具。結果，近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來的績效指標都是千篇一律，無法有針對性地評價不同部門、不同職位的業(yè)績。

    四、HR部門可能想做好的，也有能力，但得不到領導的支持。有些企業(yè)的領導一心撲在業(yè)務上，把人力資源管理工作僅作為“錦上添花”的工作，可有可無。

    這樣，一但人力資源管理遇到困難，由于得不到高層支持，馬上便會潰不成軍，敗下陣來。

    五、碰到困難退縮屈服?？冃Э己耸且豁楇y度很大的工作，難免會碰到一些困難和挫折。如果一遇到困難就退讓，就放棄原則，就降低要求，其結果必然大打折扣。即使向象IBM、華為這樣的國內外一流管理水平的企業(yè)，在績效考核中也遇到大量困難。如IBM公司提出的績效結果“正態(tài)分布”的方法，就是想解決有些部門領導不按規(guī)定評價員工、員工業(yè)績都是“高分”級的問題。他們在困難面前不是退縮而是不斷改進方法，使其績效考核成為世界標桿。

    六、未能持續(xù)改進。有不少人以為績效考核工作可一勞永逸，不思改進。結果許多問題積壓下來，阻礙了績效考核的順利進行。例如：一個KPI使用一段時間后，但由于認識的原因，或者是企業(yè)組織的變化，或是企業(yè)目標與需求發(fā)生變化，都可能要求修改KPI.如果不改進，績效考核的有效性將受到影響。

    以上幾個方面，是困惑一產生的主要原因，要解決這些困惑，必須解決這些問題。

    困惑之二 為什么績效考核常常是“走形式”？

    實事求是而論，沒有哪家企業(yè)希望績效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不當”而造成的。

    一種原因是：方法不當，無法堅持既定的原則、程序與要求。例如：某企業(yè)將末尾淘汰制與績效考核相結合；規(guī)定：連續(xù)三次考核業(yè)績在部門排位末尾的員工，將被淘汰。因為考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在實操中很難執(zhí)行，很難堅持。在績效考核中，有些部門的領導或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，便在部門搞“輪流坐莊”。導致考核完全“形同虛設”。

    另一種常見的原因是考核結果沒有得到有效運用而造成的。有些企業(yè)考核是一套，各種激勵又是另一套。如考核結果與薪酬、福利都不掛鉤，久而久之，許多人感到績效考核沒有什么價值與作用，也就不再認真去做，最后便是大家都“走形式”，做給上級看。

    還有一種原因是要求不嚴造成的。有些企業(yè)開始做績效考核時，個個緊張，人人關注，但后來發(fā)現(xiàn)，做好做壞，做與不做沒有區(qū)別，便逐漸放松，把考核工作當作應付“差事”。要求不嚴表現(xiàn)在三個層面：首先是企業(yè)的高層管理者對績效考核要求不嚴，對于各部門的績效考核結果不聞不問。上行下放從面導致所有部門都不重視；第二個層面可能是人力資源部門只布置考核，卻不檢查、不指導、不控制，從而導致無人管局面；第三個層面是各門執(zhí)行力差，違背公司的原則與要求，隨意考評，應付上級。

    最令人注意的是一種十分普遍的原因：有些企業(yè)管理者根本沒有把績效管理當作一種有效的工具與手段，而是當作一項多余的工作或者份外的工作。只要有這種想法，必然會 “走形式”。

    “走形式”是績效考核的大敵，長期以往，績效考核失去意義，分配不公的現(xiàn)象更加突出，員工失去信心，工作無法改進，并且還會使企業(yè)養(yǎng)成一種不負責任、相互應付、上下應付的不良風氣。

    因此，績效考核要么不做，要做必須認真。否則做了比不做的危害更大。

    困惑之三 為什么越考核麻煩越多？

    好多人都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎？不是說績效考核是一種有效的考核工具與手段嗎？但是，為什么在一些企業(yè)的績效考核實踐中，給人感覺是越考核，麻煩越多？

    造成這種感覺和印象大概與以下幾方面有關：

    首先是一些企業(yè)績效考核沒有做好，或沒有做對。例如：有些企業(yè)沒有搞計劃管理，也沒有搞目標管理，就開始搞績效考核，使績效考核失去了基礎與技撐。沒有做好或沒有做對，都必然導致考核結果可能不公平，不合理；考核結果不公平與不合理又會帶來分配的不合理；分配不合理，就會造成更多的內部矛盾與沖突，影響員工的情緒；最終，必然會造成越考核，麻煩越多的結果。

    第二、過去沒有做好績效考核。有些企業(yè)，過去不搞績效考核，分配不與業(yè)績掛鉤，大家習慣于平均主義大鍋飯；做好做壞、做與不做一個樣或區(qū)別不大。在這種情況下，大家“相安無事”。如果企業(yè)開始搞績效考核，打破了平均主義的鐵飯碗：有的人無法混日子了，收入與業(yè)績掛鉤了。當然，可能就會出現(xiàn)一些過去沒有的“麻煩事”。

    第三、過去是把麻煩上交了。如果一個企業(yè)不能把目標層層分解，便不可能將企業(yè)的壓力層層分解到每個部門，直至每個職位。這樣，重壓常常集中在高層，而中基層常常是責任不清，權限不明，沒太大的業(yè)績壓力。

    要做考核，必然有一定的矛盾與沖突。績效考核，一方面要看到優(yōu)點，進行獎勵；另一方面，也要發(fā)現(xiàn)問題，找出不足，還要糾正錯誤，以利于改進業(yè)績與個人的行為。既然要找問題，就必然有批評，就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂于受獎勵，愛聽好話，不喜歡聽批評的話，抵制負向激勵；再加上對人的評價本身就是一項極其復雜而困難的工作，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會產生一些矛盾。

    我們認為，沖突與矛盾并不可怕，甚至說這是自然的。沒有那個企業(yè)能避免和回避矛盾與沖突。事實上，管理和被管理永遠就是一對矛盾體。而企業(yè)的進步與發(fā)展，以及管理不斷完善，便是體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過程之中。

    困惑之四 為什么一些員工不喜歡績效考核？

    我們不得不承認這樣一個事實，有一些員工對績效考核不太喜歡。在此，我們首先要分析這些員工為什么產生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢？其次，再分析一下是不是由于有些員工一時不理解，我們就該放棄呢？

    一些員工之所以會對績效考核不喜歡，可能原因有多鐘，以下分析最常見的原因：

    一、績效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企業(yè)把什么都納入績效考核，把計劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風等等都納入考核范圍。結果是什么都想考，什么都考不好。很多東西是拍腦筋拍出來，很多地方不近情理，員工當然不喜歡。

    二、出發(fā)點錯了。就如前面所談，你把考核當作懲罰的工具，誰會喜歡，誰會舉手贊同呢？

    三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太復雜、太繁瑣，操作起來費時、費神又費力。有的考核方式不合理。例如，有些企業(yè)所有部門、所有人一種考核方式，結果使許多考核工作不近情理，受到質疑乃至反對。殊不知，對于不同部門、不同職位類別，可以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“述職”法；對于服務類職位可用“周邊”法；對于以天為工作周期的職位，可用“日清月核”法。

    四、可能溝通不良導致員工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把結果與員工進行良好的溝通，不能讓員工充分理解，也會使人產生不良感覺。這就是許多企業(yè)提出來“績效溝通是績效考核的生命”、“績效考核的關鍵環(huán)節(jié)”的重要原因。

    當然，任何一項管理工作，期望其一開始就人人敬仰、個個叫好是很好難的，甚至是不可能的。 道理很簡單，有時我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做；或者說，任何工作都有一個從不成熟到成熟。不完善到完善的過程；等一個事物徹底成熟與完善了才開始，在理論上可行，事實上是行不通的。原因也很簡單，好多的工作是在運行中、實踐中才能不斷改進完善的。從這種意義上說，我們在績效考核中，要正確地理解與處理員工的某些情緒。

    困惑之五 能不能使績效考核更加簡單呢？

    對于這樣的困惑，首先要弄清楚，這里提到的“簡單”是什么含義。如果像一些人提出的：不增加時間、不增加收入、不動太多腦筋，舉手便可搞定。這樣“簡單”想法，就如要求“天上掉餡餅”一樣，是不可能的。如果說將考核流程設計得更好，選擇快捷的工具，設計簡易而有效的方式等，從而使我們的考核更加“簡易”，這樣完全可以，也是可能的，也是我們所倡導所追求的；為此，我們提出以下的看法：

    一、之所以有人希望不花力氣就可以做好績效考核，深層次原因大多是：

    ① 績效考核是上級要求的，而不是自己希望去做的；② 績效考核是多余的工作；③ 績效考核是人力資源部的工作，是在幫人力資源部做事；④ 沒有認識倒績效考核是一項行之有效的管理工具，是一個牽引員工做好工作的有力手段。

    從這些出發(fā)點要求的人，大多是希望將績效考核簡單化，盡量不投入精力與時間。

    二、我們同意將績效考核簡易，而不是簡單，因為簡易不等于簡單。

    簡易：是在科學方法的指導下把復雜的問題簡化，把繁雜的工作程序優(yōu)化；

    而簡單則是按一般的經驗和粗放的方法去處理問題與對待工作。前者追求的

    高效而精煉；后者則希望少投入或不投入而有回報。

    三、如果說方法、工具得當，培訓到位，績效考核工作可以更加簡易，可在一定程度上減少管理人員的工作量；

    無論怎么簡易，都必須給予充分的關注、重視和一定的投入才能做好。因為，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入時間與精力。

    困惑之六 績效考核的功能與目的到底是什么？

    對于這個問題，人們的認識與理解差距較大，從目前的社會實踐來看，大概有以下九種主要的理解與看法：

    理解一：

    主要是用于測評組織及組織成員工作業(yè)績。這種認識的人還比較多，是一種淺層次的理解，只看到了績效考核的某個環(huán)節(jié)和表象。

    理解二：

    把績效考核用來分辨組織成員的行為是否符合組織的要求。理解二除了與理解一有相似的之處外，另外就是把業(yè)績考核擴大化，希望用績效考核來進行員工的行為考查與判斷。如，對組織的忠誠度、遲到早退與曠工均納入考核范圍。這是現(xiàn)代績效考核所反對的。

    理解三：

    用來識別員工的能力與優(yōu)劣狀況。雖然說績效考核在一定程度上反映員工的能力，但不能完全反映，更不能代替。因此，用績效考核的方式與指標來考查與判斷一個人的能力是不合適的；而且，把績效與能力放在一起也不合適。

    理解四：

    通過績效考核，提升公司，部門與員工的能力。這是正確的理解，應該提倡和堅持這個方向。這樣的績效考核工作才有價值與意義。

    理解五：

    將績效考核作為績效提升的有效手段。與理解四一樣，是十分正確的理念。但實際被許多公司忽視。

    理解六：

    用于不斷改進工作。這是正確的，因為只有不斷改進工作，才能達到提升能力與業(yè)績的目標。

    理解七：

    達到目標管理、計劃管理和預算管理的目標?；蛘哒f通過績效管理，強化與牽引企業(yè)的目標、計劃與預算管理的目的。目前，這是一種先進的理念，正被企業(yè)所認識和運用。

    理解八：

    為分配提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y果運用于激勵、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。但績效考核決不是為了分配。這是許多企業(yè)必須改變的一個觀念。

    還有其他的一些理解，如：用于指導培訓工作、人才的培養(yǎng)和對人的使用等等。

    最合理的理解應該是：績效考核的目的與功能是綜合性的，但在不同時期、不同單位所追求的目的可以有所偏重。

    困惑之七 績效考核做到什么程度才叫有效？

    這是很多人提出的疑問。因為，他們做了許多工作，但卻不知道有沒有作用；不知道從哪些方面判斷績效考核的有效性和價值。在此，建議從以下幾個方面作判斷，如果出現(xiàn)以下現(xiàn)象，基本可以判斷績效考核工作開始產生效用。

    一、員工明確了自己的工作任務，工作目標，工作重點和工作標準；

    二、企業(yè)的壓力傳達到了職位；

    三、員工感覺到不改進工作是得不到企業(yè)或上級認可的；

    四、員工與主管開始討論績效考核的問題，并認為某些方面不合理，提出修改意見；

    五、員工開始知道哪些方面需要改進；

    六、員工明白僅僅個人業(yè)績突出是不夠的；

    七、員工與部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢，哪怕是微不足道的。

    八、員工與部門的工作有了計劃了；

    如果，部門或個人通過績效考核開始出現(xiàn)上述現(xiàn)象，說明其作用開始發(fā)揮出來，應該給予充分地肯定和鼓勵。

    困惑之八 不搞績效考核行不行

    如果我們說，不搞績效考核不行，肯定是錯誤的，至少有些缺乏說服力。因為，有些企業(yè)沒有做績效考核也存活下來了，甚至還有所發(fā)展與進步。但是，這些企業(yè)要想做到以下幾個方面，在正常的市場經濟下是可能的：？ 如果想作一個優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)？ 如果想有強大的競爭力？ 如果要使分配合理、公平而有激勵性。？ 如果想從“粗放型”管理轉變?yōu)椤熬毣惫芾怼＃?nbsp;如果想快速而有效地提高組織與員工的績效與能力？ 如果…

    這就是為什么一方面績效考核很困難，而又是那么多企業(yè)希望搞績效考核的根本原因。

    困惑之九 績效考核難以堅持下去，怎么辦？

    經驗告訴我們：必須堅持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是應該不斷改進，不斷優(yōu)化，逐步提高。如果有困難就放棄，一方面前功盡棄，另一方面將來再想做會難上加難。因此，建議如下：

    一、要冷靜找問題，分析并找出問題產生的原因；

    二、要將部門行為轉變?yōu)檎麄€企業(yè)和每部門的行為。僅僅靠人力資源部門做績效考核，是永遠做不下去的；

    三、要關鍵領導站出來，大力支持或直接主持績效考核工作的改進；

    四、要拿出有效的辦法和措施，改正過去不合理的作法；

    五、要正面激勵為主，充分讓大多數(shù)員工認同與理解。

    實事求是地說，沒有那家企業(yè)的績效考核是一帆風順不碰到困難的；只有不斷改進才能勝利，才能達到我們預期的目標。