我國改革開放以來，有的企業(yè)“起于毫末”，逐步做大做強；有些企業(yè)盛極一時，轉(zhuǎn)而走向衰落。三十多年來，不論是學(xué)習歐美企業(yè)的經(jīng)營，還是借鑒日本企業(yè)的管理，我國企業(yè)一直在反復(fù)探索、不斷創(chuàng)新，既取得了成就，也遭遇過失敗。企業(yè)曲折的管理歷程給我們哪些啟示？企業(yè)未來的發(fā)展變革將有哪些可能？

佟景國（深圳市華景企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)立人、首席顧問，碩士生導(dǎo)師；《經(jīng)營與管理》雜志管理咨詢合作伙伴）

戰(zhàn)略管理的專業(yè)化特征

彼得·德魯克指出，戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略的首要任務(wù)，即創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及不同系列經(jīng)營活動的定位。專業(yè)化戰(zhàn)略必須同時包含聚焦性、同心性和柔韌性三個方面，否則就會流于形式、失之偏頗，出現(xiàn)專而不注、形聚神散，與主觀愿望背道而馳的局面。

聚焦性

在戰(zhàn)略定位上，應(yīng)合理取舍，方向簡潔，目標集中；在戰(zhàn)略實施上，應(yīng)集中資源和精力做好專業(yè)化的事務(wù)。聚焦就是集中投入。專業(yè)化戰(zhàn)略對企業(yè)資源的利用能力主要表現(xiàn)在深度上，也就是將所有的資源用在“刀刃”上，就是一種聚焦。將主力技能歸己，出讓相對次要或別人能做得更好的部分，也就是我們常說的戰(zhàn)略退出，騰出資源空間，更好地發(fā)展核心業(yè)務(wù)。

同心性

當戰(zhàn)略定位后，圍繞核心全方位的整合資源，整體規(guī)劃應(yīng)始終保持核心不變。企業(yè)作出戰(zhàn)略取舍、目標聚焦后，必須進行全方位的整合，培植企業(yè)資源、能力、流程的一致性，或是戰(zhàn)略的專用性，以期最大限度發(fā)揮資源能量，同時把模仿者排除在外。企業(yè)的資源永遠是有限的，重組是為了“創(chuàng)造一個真正的整體”，使資源利用的價值最大化。資源整合必須緊緊圍繞核心目標，截取企業(yè)內(nèi)部價值鏈中關(guān)鍵的部分，把資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的范圍內(nèi)，構(gòu)筑差異優(yōu)勢，贏得市場。由于戰(zhàn)略很少與商業(yè)利益直接有關(guān)，因而能夠起到修正戰(zhàn)略偏差、規(guī)范戰(zhàn)略同一性的作用，使企業(yè)戰(zhàn)略不因領(lǐng)導(dǎo)人的更迭、外部環(huán)境暫時的變化而改變。例如，福特公司的戰(zhàn)略并未因老福特逝世而偏離“讓每個人用得起汽車”的理念。

柔韌性

專業(yè)化戰(zhàn)略在特定情形下允許戰(zhàn)略變化，甚至是戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)移，要會“拐大彎”。市場環(huán)境是動態(tài)的，需要審時度勢，隨時調(diào)整戰(zhàn)略，還要采取一系列靈活的短期策略，必要時進行更大的戰(zhàn)略調(diào)整，而不能死板地執(zhí)行一個僵化的長期計劃。專業(yè)化不等于刻板，需要靈活應(yīng)對。例如，高露潔公司自1999年開始連續(xù)三年列入全球500強企業(yè)之后，其身影就悄悄從500強中消失了。但是，該公司的經(jīng)營水平并未下降，反而逐年在提高。近幾年，全球并購風起云涌，這種突然的加法提高了進入世界500強企業(yè)的門檻。但是，高露潔公司并不會因為想進入500強而作出改變，而是按照既定的計劃做事。消費者需要的是最好的牙膏，而不是最強大的企業(yè)；股東需要的是實在的回報，而不是什么名譽。因此，高露潔公司的目標是做到最佳，在代表性的競爭領(lǐng)域做到最好。

戰(zhàn)略管理的步驟

在企業(yè)管理中，人們通常喜歡用拿破侖的名句“不想當元帥的士兵不是好士兵”作為戰(zhàn)略管理的論證。事實恰是如此，只有登高才能望遠，但絕不是好高騖遠。因為企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要將自身所處的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)環(huán)境和組織環(huán)境考慮在內(nèi)，經(jīng)過戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略架構(gòu)，進而構(gòu)建企業(yè)的遠景。

戰(zhàn)略思考

這是戰(zhàn)略管理的第一步。將不同的數(shù)據(jù)整合在一起獲得未來目標，將不同的價值視角整合在一起獲得一致的利益追求，以生成戰(zhàn)略模型價值。

戰(zhàn)略分析

主要工具是SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析法。通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制定出企業(yè)“能夠做的”和“可能做的”戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略選擇

分為結(jié)構(gòu)化選擇、模式化選擇和唯一化選擇。其中模式化選擇包括縱向一體化、橫向一體化、成本化、差異化、組合式、資源虛擬化、服務(wù)化和技術(shù)導(dǎo)向等戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇要明確“大路走的人多也會塞車，小道走的人少或許暢通無阻”的道理。只有進行戰(zhàn)略創(chuàng)新，才能抓住別人抓不住的機會、做到別人做不到的工作、賺取別人賺不到的財富。

戰(zhàn)略計劃

從制定部門年度戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略審計評估、戰(zhàn)略預(yù)算化三個方面使思路性的理念落地。

戰(zhàn)略架構(gòu)

戰(zhàn)略架構(gòu)展示了目標的現(xiàn)實可能性，不是一種客觀的現(xiàn)實性，而是人類思想的建筑，受我們所處文化的影響。有效的戰(zhàn)略路線是“管”出來的，不是規(guī)劃出來的。（完）