——讓B級人做A級事

這種做法的意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。傳統(tǒng)的做法是量才而用。人事相宜，什么等級的人就安排什么等級的事。讓B級人做A級的事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有微的壓力，但又不至于感到壓力過大。工作職位富有挑戰(zhàn)性，有助于激勵員工，奮發(fā)進取。

二、業(yè)績最佳時立即調(diào)整

這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長是規(guī)律的，人的才能增長是有周期性的，通常是一個人在一個崗位上工作的時間不宜過長，另外，經(jīng)營也是一種財富，與其給庸人，不如給人才。適時調(diào)整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高繼續(xù)成長有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。

三、評選優(yōu)秀的比例必須達70%以上

長期以來，無論是機關，事業(yè)單位是企業(yè)單位，每逢總結(jié)評獎的時候，優(yōu)秀的比例都在30%以內(nèi)。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認可。就在這樣一種社會背景這下，聰明的白領則建議上司每年年終評為優(yōu)秀的人保持在70%以上，他們的理論依據(jù)是：應當以多數(shù)人的行為為正確行為，把70%以上的員工都評為優(yōu)秀，有利于激勵多數(shù)鞭策少數(shù)。

四、走動管理

這是西方比較流行的一種管理新方法?？肆诸D較為擅長此法，他經(jīng)常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各個辦公室，有時別人在開會，他也偷偷地溜進去旁聽。起動管理有兩大好處，第一手材料，第二可以增強下屬的責任感和自豪感。

五、新官上任“三把溫火”

美國得克薩斯州電視機廠因經(jīng)營不善，瀕臨破產(chǎn)，老板聘請日本企業(yè)家山田耕夫來管理這家企業(yè)，山田耕夫不像其他人上任伊始就施展自己的權威，而是用三把溫火融合了他與職工的感情。

首先，他把員工召集在一起，聚會唱咖啡，談心事，還贈送每人一臺半導體收音機，當氣氛融洽時山田說：“你們看看，這么臟的環(huán)境怎么搞生產(chǎn)?！庇谑谴蠹乙积R動手，使工廠面貌煥然一新。

其次、拜訪工會負責人。山田一反當時美國資方的與工會對立的傳統(tǒng)，主動登門拜訪工會負責人，希望多多關照。此舉使工人們很快消除了戒備心理，在感情上這位外來經(jīng)理靠近。

第三、請回被解雇的老工人。“三把溫火”使工人們感恩戴德之心油然而生。工人為工廠忘我勞動，在很短時間里工廠起死回生。

六、“金魚缸”式管理方法。

日本最佳電器株式會社社長長北田光男精心創(chuàng)造的“金魚缸”式管理方法，受到世人的稱贊，“金魚缸”作為一種透明的玻璃器皿，人們無論從哪一種透明的玻璃器皿，人們無論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到玻璃缸中金魚的活動情況?！敖痿~缸”式的管理方法也是一種極富有透明度的民主管理。北田光男強調(diào)把增加透明度的重點放在各級經(jīng)營管理者的經(jīng)濟收入和費用報銷要如實地向職工群眾的意見，對經(jīng)營管理者予以獎懲。這樣做一方面可以敦促經(jīng)營管理者接受職工的監(jiān)管、做到廉潔奉公，潔身自好。另一方面能有效地增強職工群眾，對經(jīng)營管理者的信任感，增強企業(yè)的凝聚力。

成功者的成功經(jīng)驗也從長期社會實踐中總結(jié)出來。我們只能借鑒，不能去照搬，照抄，因為事物總是在發(fā)展變化的。凡事都要因時、因地、因人而異。列寧曾經(jīng)說過一句話：真理再向前邁一小步就成了謬誤。