分享家向總認(rèn)為自主品牌遇到的挑戰(zhàn)有以下幾點(diǎn)：

主題分享家：東森電器海外營銷總監(jiān)向建波

1. 品牌沒有知名度

2. 渠道建設(shè)周期長

3. 資金投入大

4. 產(chǎn)品要針對不同區(qū)域開發(fā)

5. 人才資源相對短缺

6. 重點(diǎn)的：這都不是事！只要公司決意要做，就有機(jī)會(huì)！

叁言嚴(yán)老師首先提出疑問：公司OEM原有業(yè)務(wù)客戶和品牌利益沖突如何取舍？

向總先介紹其背景

2013年我們東森電器還是一家OEM的工廠，產(chǎn)值在2-2.5億人民幣出口額，主要供貨到歐洲大型的五金超市如：KINGFISHER, TESCO, OBI等等。這些買家訂單可觀，要求也嚴(yán)格，但是利潤非常微薄。我們公司前身是做電動(dòng)工具為主的出口型企業(yè)。產(chǎn)值好的時(shí)候可以做到2.5億-2.8億人民幣，差點(diǎn)的話在2.1-2.2億人民幣的規(guī)模。供給歐洲的五金超市OBI 和LIDL等，但前身OEM的生意一直在做。大家都知道五金工具分好幾個(gè)等級，其中一個(gè)等級是DIY。DIY在歐洲和美國比較發(fā)達(dá)，銷量大，產(chǎn)值也比較高.美國的Sears等都有自己的品牌，都在DIY里面，專業(yè)的五金工具進(jìn)到歐洲是比較難的。

為什么我們?nèi)プ銎放颇兀?

因?yàn)樵贠EM過程中利潤比較薄。歐洲認(rèn)證（CE,EMS ,ROTH 環(huán)保，反恐，第三方驗(yàn)廠等）：每隔兩三年就要重新更新其實(shí)就是變相的成本不斷的增加;國外大一些的采購商在國內(nèi)基本上都有采購辦事處，中國人做采購工作和管理工作，他們會(huì)把國內(nèi)的工廠的制造成本算的死死的，工廠在管理上稍微不慎的話，就要面臨不賺錢的狀態(tài);還有大部分工廠想要做規(guī)模，尤其是五金行業(yè)資金投入比較大，設(shè)備，研發(fā)，模具，生產(chǎn)線和廠房等初始階段資金投入比較多的。我們差不多做了10多年的OEM工廠，可是每年財(cái)務(wù)報(bào)表算下來，只有很薄的利潤。DIY自身來說花在品質(zhì)，研發(fā)上來說是很少的，而大部分資金花在外觀，條碼，色差等在我們看來不是很重的細(xì)節(jié)上面。作為制造型工廠，很多成本在模具研發(fā)上，但是很難達(dá)到一個(gè)有積累的程度。重要的是這個(gè)行業(yè)的競爭，我們的產(chǎn)品很多，有幾十上百種，就勢必每年有幾百萬的開發(fā)模具費(fèi)用，并且認(rèn)證周期比較長。只要價(jià)格成本發(fā)生變化，采購每年都會(huì)要求下調(diào)價(jià)格，原材料發(fā)生變化，價(jià)格肯定會(huì)下調(diào)的，即使是匯率不變，采購成本還要每年下調(diào)3到5個(gè)點(diǎn)的采購費(fèi)用，這些都是其中原因之一。

作為工廠來講，我們是想通過時(shí)間和資金的積累，研發(fā)，設(shè)備和工廠硬件的投入，從各個(gè)方面積累下來，就是要做好的產(chǎn)品。要做好產(chǎn)品，成本要上升，對采購商來說他們肯定不會(huì)為成本上升來買單的。價(jià)格發(fā)生變化后，采購商就回到你的競爭對手那里，這就導(dǎo)致我們工廠訂單不飽和，訂單流失后，勞動(dòng)力，廠房就會(huì)造成閑置，再加上國稅地稅不能避免，這就無形中造成了你的經(jīng)營成本的上升。我們在歐美國家很難找到符合我們工廠定位的客戶群體，OEM的客戶流失率很高，迫使我們要找出路。

第一步就是產(chǎn)品定位，市場定位，客戶群體定位要重新梳理

結(jié)果就是我們要把目光放在第三世界國家的市場上去找產(chǎn)品定位和客戶群。剛好我們五金機(jī)電在第三世界的需求很大的，這種產(chǎn)品定位和我們國內(nèi)很像，我們做產(chǎn)品的時(shí)候，抓住國內(nèi)國外趨勢統(tǒng)一起來。第三世界對產(chǎn)品認(rèn)證要求不嚴(yán)格，但對品質(zhì)要求不低，我們把產(chǎn)品質(zhì)量好，口碑會(huì)慢慢形成，很容易形成影響力，我們稱我們的產(chǎn)品為賺錢的工具，結(jié)合起來，我們就在第三世界找到我們的客戶。在這個(gè)過程中，發(fā)現(xiàn)品牌也是我們要選擇的機(jī)會(huì)，第三國家的國家要有很強(qiáng)的品牌意識，他們國家小，訂單比較小，訂單的產(chǎn)品線比較長，沒有形成規(guī)?；挠唵巍＿@迫使我們就必須有個(gè)統(tǒng)一的品牌符合他們，看起來比較好，形象比較規(guī)整，決定我們在統(tǒng)籌相同產(chǎn)品不同市場找到合適的客戶，在生產(chǎn)前，每個(gè)型號做到了統(tǒng)一采購，統(tǒng)一生產(chǎn)。這樣就解決了庫存周期長，流通環(huán)節(jié)長的問題，減少小批次化，碎片化的問題，解決了資金的壓力的問題，這就是我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型做品牌的前因后果，接來下我們要分享在做品牌的過程中發(fā)生的很多問題。

做品牌的過程中遇到的問題

分享家向總：做品牌的過程是一個(gè)相對艱難的過程，這要牽扯到從上到下，從生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)設(shè)備，到各個(gè)方面都要做好充足的準(zhǔn)備及耐心的等待。

(因?yàn)檫@是第一次做分享，大家還沒有完全了解，嚴(yán)老師不斷引導(dǎo)其他伙伴針對向總的闡述進(jìn)行提問。)

嚴(yán)老師總結(jié)：從OEM到品牌是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，從組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)物料，資金和研發(fā)系統(tǒng)都要跟上節(jié)奏。

向總感嘆：問題衍生到做品牌的過程中遇到的挑戰(zhàn)，我們大家沒有做品牌的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槠放剖且粋€(gè)要經(jīng)過實(shí)踐沉淀的。我們五金行業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)，從一個(gè)商標(biāo)上升為品牌，在某個(gè)國家和地區(qū)所接納并形成一定的口碑，知名度和影響力，需要很長時(shí)間的沉淀和積累。

嚴(yán)老師問：在決定做品牌前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之間是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備了，或者說在面臨挑戰(zhàn)時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之間是否有不同的聲音或動(dòng)搖過么？

向總答：企業(yè)做這個(gè)決定是很艱難的，但是一旦決定了就義無反顧的堅(jiān)持下去。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在整個(gè)布局上做了調(diào)整，公司OEM份額比重盡量逐年下調(diào)，由過去的100%降到40%，未來2-3年，力求在整體銷售額增長，品牌比重不斷擴(kuò)大，3-5年時(shí)間OEM將退出市場。

嚴(yán)老師問：做品牌的最佳時(shí)機(jī)是怎么選擇的？

向總答：來浙江就投入到了五金行業(yè)里14個(gè)年頭了。在這個(gè)期間，親眼目睹了之前風(fēng)光無限的企業(yè)日益衰落、跑路甚至倒閉的情況。這就說明了這個(gè)行業(yè)有很多不確定性，而正是這些不確定性，反而給了我很多的機(jī)會(huì)。

我們在做品牌的過程中，遇到了渠道問題、資金問題、客源問題和售后問題。我們在不斷地思考如何讓我們的品牌做的更好些，能夠傳承的更久些。在這條路上，我們走了很多彎路，也花費(fèi)了很多的精力和資金。雖然時(shí)間見效慢，但是有3-5年的基奠，還是取得了一些成效（謙虛的說）。這幾年中我們還是在20多個(gè)國家和地區(qū)拿到了代理，當(dāng)然大的國家和市場區(qū)域，我們做了3-4個(gè)代理，小的國家就找一個(gè)代理。通過和客戶的共同成長，且代理商們以拿到獨(dú)家代理感到特別自豪，因?yàn)樗麄冇X得這就是他們自己的生意。代理商所在國家和地區(qū)的市場對產(chǎn)品有新的需求后，根據(jù)我們對行業(yè)的了解和分析，我們基本上都能滿足不同市場的需求。我們跟代理商取得這種關(guān)系后，根本不用擔(dān)心他們的忠誠度問題。（謙虛的向總照顧到我們這個(gè)群中大家行業(yè)不同，公司發(fā)展階段不同，反復(fù)強(qiáng)調(diào)）：我們的行業(yè)是一個(gè)很傳統(tǒng)的行業(yè)，五金行業(yè)的產(chǎn)品線很長，在做品牌的過程中，遇到內(nèi)部和外部的問題對我們大家不具有普遍性，但是對想做品牌的伙伴還是希望能有所借鑒，有所幫助。

嚴(yán)老師追加回復(fù)：在向總公司做品牌的過程做到了渠道整合，供應(yīng)鏈整合，對代理商公開透明，這不僅對五金行業(yè)可以借鑒，對其他行業(yè)也是一種借鑒和深度的思考。

接下來是提問環(huán)節(jié)：

圣奧Cindy問

在做品牌的過程中，海外市場是怎么樣幫助代理商做促銷推廣的？

向總回答

推廣是要分兩種不同的情況：如果是全新的市場，在沒有找到代理商的情況下，公司自己做，包括做展會(huì)和客戶拜訪等；在有代理商的國家和地區(qū)，我們就以產(chǎn)品促銷的方式來做，我們會(huì)以很低的價(jià)格，甚至是成本價(jià)格的產(chǎn)品做為市場定期的推廣和促銷，我們還會(huì)根據(jù)代理商的銷售額，提供總銷量的1%-2%作為返點(diǎn)支持代理商會(huì)的推廣費(fèi)用。對于代理商來說，這本身就是他們自己的事業(yè)，他們當(dāng)然很樂意把它做好，我們只要把握住跟代理商之間的關(guān)系就好了，我們不能把所有的推廣活動(dòng)視作我們在幫助你做生意，這樣就會(huì)變成你推動(dòng)他們?nèi)プ?，就很被?dòng)。我們通常在簽訂代理協(xié)議之前，我們會(huì)強(qiáng)調(diào)：這是一個(gè)我們大家共同的事業(yè)，我們會(huì)給你一個(gè)合適的價(jià)格，并且我們會(huì)保護(hù)你的權(quán)益不會(huì)被你下面的經(jīng)銷商所破壞，我們大家共同成長，共同發(fā)展。

李俊問：

選擇代理商有怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？

向總回答

客戶有兩種：一種是有經(jīng)驗(yàn)的，他們很清楚他們的需求，根據(jù)我14年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我可以精準(zhǔn)根據(jù)他們的需求做到他的產(chǎn)品可以在其他國家和地區(qū)也有需求。比方說，一個(gè)客戶采購的有50種，但是根據(jù)產(chǎn)品線來講，我可以拍板工廠生產(chǎn)500種。除了滿足這家客戶的50種外，其他的450種我也有把握在其他國家和地區(qū)有需求。不同的區(qū)域要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)決定，針對大型的區(qū)域，針對性的產(chǎn)品一定要按照市場需求；另外一種是沒有經(jīng)驗(yàn)的，但是他們有很高的創(chuàng)業(yè)激情，這種事需要引導(dǎo)和教導(dǎo)的。

成路Alex問：

做品牌是不是做第三世界國家就夠了呢？還是說第三世界只是一個(gè)過渡？那對開拓發(fā)達(dá)國家市場有怎樣的建議和思路呢？

向總回答

在我們的普遍觀念里，如果不做發(fā)達(dá)國家如歐洲美國等，那我們的品牌就不是品牌。只是在目前的階段里，第三世界國家在我們的初級階段，我們做起來比較輕松。但是通過5-8年的品牌建設(shè)，經(jīng)驗(yàn)的積累，時(shí)間的沉淀，我們一定要做發(fā)達(dá)國家的，畢竟發(fā)達(dá)國家是一個(gè)比較成熟的商業(yè)社會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)小，各方面比較成熟。第三世界國家匯率大，政治因素不穩(wěn)定，先做第三世界國家只是在發(fā)展過程中必須經(jīng)歷的，最終還是要做發(fā)達(dá)國家的。這就要求我們有專業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和軟實(shí)力去做支撐。

李俊問

代理商的價(jià)格是怎么定的呢？

向總回答

可以參照兩種：一個(gè)是國內(nèi)供應(yīng)商提出的參考價(jià)格；一個(gè)是根據(jù)客戶市場端，競爭對手，及工廠端的成本（質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，工藝達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，及各種固定成本），要參考不同的維度給出的一個(gè)參考價(jià)格，指出OEM的價(jià)格和品牌產(chǎn)品的價(jià)格絕對不是相對立的。

嚴(yán)老師比較通俗的總結(jié)：定價(jià)就是早期的農(nóng)村包圍城市，游擊戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)累計(jì)戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)和武裝裝備，待時(shí)間成熟時(shí)還要發(fā)動(dòng)戰(zhàn)役層面的正面進(jìn)攻。

向總繼續(xù)分享：在處理代理商定價(jià)問題時(shí)，我們不會(huì)參與代理商下級經(jīng)銷商的價(jià)格，因?yàn)槊總€(gè)國家的運(yùn)營成本，進(jìn)口關(guān)稅和管理費(fèi)用有很大的差異。我們只要給總代理價(jià)格后，他們會(huì)自行定價(jià)，他們會(huì)根據(jù)其銷售能力和銷售額定價(jià)給他們的凈銷售，這些都不在我們掌握范圍之內(nèi)。

通訊趙蕓祥問：在國外操作時(shí)，大家是共同注冊公司來運(yùn)營這個(gè)項(xiàng)目，還是代理商自己來運(yùn)作？

向總回答：

因?yàn)槠放圃O(shè)計(jì)到采購問題，整合資源的問題，開票問題，我們注冊了一家進(jìn)出口公司。代理商跟我們的關(guān)系就是我們賦予他們我們的品牌，并且給他們以品牌保護(hù)和渠道保護(hù)后，在他們所代理的國家和區(qū)域，這個(gè)就是他們自己的事業(yè)。我們的要求是代理我們的產(chǎn)品必須要100%以專賣店的形式來經(jīng)營我們的產(chǎn)品，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一包裝，統(tǒng)一形象和統(tǒng)一裝修。我們會(huì)給出一定的時(shí)間過渡期，這對他們來說其實(shí)是不苛刻的。

福達(dá)郭總問：

市場定位是以零售市場為主還是以工業(yè)終端用戶為主呢？

向總回答：

有些產(chǎn)品很難覆蓋終端的，不同的產(chǎn)品通常以代理商，批發(fā)商，品牌運(yùn)營商的形式分銷出去，品牌運(yùn)營商會(huì)再以代理的國家和地區(qū)去發(fā)展下一級經(jīng)銷商，很難從零售商進(jìn)入。

因?yàn)闀r(shí)間問題向總的分享就到這里了，群里的伙伴在這兩個(gè)小時(shí)有種意猶未盡的感覺，會(huì)在其他時(shí)間繼續(xù)互動(dòng)，但是大家普遍覺得這種集會(huì)是一件很有意義的聚合，并要求一定要堅(jiān)持下去。