---我為什么不給那400家餐館供菜了？（互聯(lián)網(wǎng)生鮮干貨）

     我們是一家做餐館食材供應(yīng)的創(chuàng)業(yè)公司。在成立公司之前，我和我的合伙人，用了4個月的時間進(jìn)行摸索，餐館從0做到了400多家，并組建了三個配送中心，一個冷庫,一路走來，有很多驚喜，也有很多的不足，后來，我們用了兩個月來進(jìn)行總結(jié)，并注冊了公司，現(xiàn)在也有了不錯的方向。不過，親身經(jīng)歷了一些餐館供應(yīng)的日日夜夜，從中得到的教訓(xùn)是令人深刻的，就像之前那些幫助過我們的大牛一樣，今天我們將我們的這份教訓(xùn)和經(jīng)驗寫出來，分享回饋給大家，希望對要在這個事業(yè)上創(chuàng)業(yè)的后來者們有點幫助。

    創(chuàng)業(yè)時，一定要明白我們在做什么，創(chuàng)業(yè)有什么價值，說白了，要么是能夠降低成本，要么能提高效率，要么是能讓客戶的心理需求得到足夠滿足。

   關(guān)于議價：

    此前我們以O2O的方式來做餐館供應(yīng)，就是一個B2B的過程，意圖省掉中間環(huán)節(jié)，打造從田間到廚房的直通路，但實際上，我們做到了，但卻沒掙到一分錢。通過實踐，我們通過APP讓餐館客戶下單，我們接收眾多定單后進(jìn)行合并，然后向菜農(nóng)和一級批發(fā)市場去采購，然后完成配送。整個過程中由于聚集了大量的定單，確實具有一定的議價能力，但是議價能力卻不能保證我們就一定能掙錢，為什么呢，因為采購?fù)瓿珊螅皇峭瓿闪?/span>20%的工作，剩下80%的工作是運(yùn)往配送中心、分揀包裝、重新裝車送達(dá)客戶、驗貨收款與售后。而正是這剩下的80%的工作量，所耗費的物流費用、人工費用、場地租用費用等，將會把議價帶來的利潤空間耗盡，根本無利可圖。

  關(guān)于干掉中間環(huán)節(jié)：

   有一個事情是我們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時萬萬沒有想到的，當(dāng)時只是一心想著我們可以在定單量大了以后，直接從菜農(nóng)的田間地頭去購貨，然后完成分揀并直接送入餐館廚房，省掉傳統(tǒng)環(huán)節(jié)中的一級批發(fā)市場，二級批發(fā)市場，農(nóng)貿(mào)市場等環(huán)節(jié)，讓生鮮食材的流通效率提升，我們可以從中獲利。但實踐證明，我們不但沒有省掉中間環(huán)節(jié)，而且還做了大量重復(fù)性的建設(shè)，因為生鮮不再經(jīng)過中間批發(fā)商了，我們卻新建了幾個配送中心，后來發(fā)現(xiàn)大量菌類和葉類菜需要保鮮，我們又新組建了冷藏庫，隨著業(yè)務(wù)量不斷增加，我們的分揀場地不斷擴(kuò)大，員工數(shù)量不斷增加，我清楚的記得，當(dāng)我們做到日營業(yè)額3.2萬元那天早晨5點鐘，我正好在配送中心，那天上班的配送工有13個人，上千平米的分揀中心及冷庫，早上的配送車輛多達(dá)12個。這不是相當(dāng)于又修了一個農(nóng)貿(mào)市場么？

  關(guān)于物流：

   剛開始創(chuàng)業(yè)，我們最容易忽略的就是物流了，因為我們認(rèn)為車到處都有，物流好解決。剛開始定單量不大的時候，我們靠自有貨車配送，這時準(zhǔn)點率很好，由于司機(jī)是自已的人，對客戶服務(wù)態(tài)度也極好，所以獲得了很多的用戶肯定。但后來定單增加了以后，我們發(fā)現(xiàn)公司買個貨車很容易，但確請不起司機(jī)了，你想想，要是一個賣菜的公司，養(yǎng)個幾十個司機(jī)，平常只是早上送兩個小時的菜，誰請得起，有沒有必要？于是我們開始使用第三方物流來進(jìn)行配送，第三方物流的優(yōu)勢一下子體現(xiàn)出來了，要多少車有多少車，還可以跟據(jù)貨物的多少選擇不同的運(yùn)力車輛，很機(jī)動靈活。但會有幾個問題，送貨時，客戶只會認(rèn)為送貨司機(jī)是我們公司的，一旦司機(jī)的服務(wù)態(tài)度不好，會影響客戶的體驗，我們沒法把控。二是當(dāng)我們結(jié)算時，我發(fā)現(xiàn)，我們自有車輛配送時，物流費可以控制在營業(yè)額的5-6%以內(nèi)的水平，10公里以內(nèi)配送2000元的食材，物流費100-120元，這個是可以接受的，但采用第三方物流后，同樣的距離綜合費用下來在營業(yè)額的10%左右，這個費用是我們之前沒有預(yù)料到的，雖然我們之前就進(jìn)行過多種有效的嘗試，比如說線路優(yōu)化，增加每車運(yùn)量，或按按路向社會招標(biāo)等方式，但仍未能將這個問題解決好。原因很簡單，第三方物流公司是要掙錢的，開車的司機(jī)們都指望開車掙錢養(yǎng)家，酬勞低了他們做不了,還有，第三方物流公司是要從司機(jī)的每一個定單上進(jìn)行抽成的。 

    另外，我想說一點的就是，存在的一定是有道理的。目前中國生鮮領(lǐng)域的流通來說，是不是最高效的，我認(rèn)為一定是。這是我們之前一直所嗤之以鼻的，我們一直天真的認(rèn)為傳統(tǒng)的生鮮需要從產(chǎn)地運(yùn)到一批市場，再從一批分運(yùn)至二批市場，然后分運(yùn)至三批或農(nóng)貿(mào)市場，中間環(huán)節(jié)太多，多級加價，導(dǎo)致菜價比菜地里高出不少。其實不然，首先說物流上，大家知道夏天里，葉子菜在不用冷藏的情況下進(jìn)行運(yùn)輸，最多不超過兩天就會變質(zhì)，但實際情況是，雖然經(jīng)過長途運(yùn)輸及幾級市場的批發(fā)，我們在農(nóng)貿(mào)市場上買到的菜，是十分新鮮的，也就是說目前我們能見到的以農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀(jì)人主導(dǎo)的批發(fā)模式及農(nóng)產(chǎn)品物流方式，在48小時以內(nèi)完成了一次從田間到廚房的搬運(yùn)工程，甚至有的在24小時內(nèi)就完成了，而且日日不斷，你說這種物流模式是不是最高效的？至于那些所謂的冷鏈物流的，一是運(yùn)輸體量小，二是運(yùn)送的生鮮品類有限，三是價格太高無法為大多數(shù)人服務(wù)，至少在目前的情況下，有些扯蛋，不可能成為主要的生鮮配送模式。

  關(guān)于批發(fā)市場：

  接著上面的話說，存在的一定是有道理的。之前我們做餐館供應(yīng)犯下的錯誤，讓我們明白，我們所堅持的一些東西不一定是正確的。之前我們一直認(rèn)為，我們直接從菜農(nóng)的田間購菜，一定比批發(fā)市場有價格上的優(yōu)勢。但我們錯了，批發(fā)市場有兩個功能，第一個功能是產(chǎn)品的聚集，第二個功能是產(chǎn)品的定價。首先說產(chǎn)品聚集功能的重要性，我們之前在菜農(nóng)的地里收菜，要將餐館需要的幾百種菜收集齊，簡直是不可能的，因為每一個產(chǎn)地每一個季節(jié)只產(chǎn)那么幾種主打菜，（這里也奉勸一下和我們有共同天真想法的從洗洗睡吧），而在批發(fā)市場，我們可以在一公里以內(nèi)便完成所需的全部產(chǎn)品的采購，而且花費的時間很少，并且同一種產(chǎn)品有不同產(chǎn)地的供你優(yōu)中選優(yōu)，就像逛超市一樣方便。為什么說批發(fā)市場具有定價功能呢？蔬菜等農(nóng)產(chǎn)品最易受氣候影響，經(jīng)常一發(fā)洪水菜價就漲，天一晴價就跌。但來自于全國各地的農(nóng)產(chǎn)品不可能同時都遇到壞天氣，所以同一類產(chǎn)品可能來自不同的地方。這樣擺在一個市場批發(fā)，同樣的質(zhì)量下，大家總是挑最便宜的那家去購買，其它家的產(chǎn)品就會滯銷而腐爛。于是，其它家的產(chǎn)品也會跟著降價，最后大家發(fā)現(xiàn)，同一類產(chǎn)品在同一時段的價格都相差不大，而且價格比從產(chǎn)地上直采的也貴不了多少，這就是定價功能。當(dāng)初我們?yōu)榱四芄?jié)省成本，還開發(fā)了菜農(nóng)投標(biāo)系統(tǒng)，當(dāng)我們通過用戶定單大數(shù)據(jù)預(yù)測后，將大宗要采購的蔬菜向周邊菜農(nóng)發(fā)布，菜農(nóng)自已在手機(jī)上進(jìn)行報價，我們后臺跟據(jù)評標(biāo)因子自動選擇中標(biāo)者，然后中標(biāo)者把菜給我們送過來。但經(jīng)過多次比較后，我們發(fā)現(xiàn)這樣做通常只能采購到就近的十幾種蔬菜，仍然無法解決全部采構(gòu)需求，而且招標(biāo)采構(gòu)價格也并不比批發(fā)市場便宜，而且通過多種渠道進(jìn)行采購，也給運(yùn)營增加了成本，最后我們?nèi)匀换氐搅伺l(fā)市場。

   關(guān)于個性化服務(wù)：

    2015年4月份開始，我們的客戶量不斷增加，剛開始做得很愉快，因為客戶只有幾家，當(dāng)時就幾個人就完成了，但越到后面，問題就多了，其中有一個很重要的問題，就是做餐館供應(yīng)的個性化服務(wù)上。餐館里面第二天需采購哪些食材 ，通常是由廚師決定的，而不同的廚師對同一種產(chǎn)品的理解與需求是有差異化的，就拿獨蒜這個產(chǎn)品來講，有的廚師要的是帶皮的，有的廚師是要去皮的，有的廚師要的是能切條塊的大頭獨蒜，而有和廚師是要能切碎沫的普通獨蒜，還有的廚師對獨蒜的產(chǎn)地有很嚴(yán)格的要求，而不同的獨蒜對應(yīng)的價格和采購量又是不同的。如果某一種產(chǎn)品沒有能滿足客戶的需求，則又會影響客戶的體驗。我們的SKU中有幾百種產(chǎn)品，對應(yīng)到每一家客戶的需求的組合都是不同的，這是一個非常頭痛的問題。其實做到后面，當(dāng)我們的客戶達(dá)到上百家，而此時我們根本無法滿足所有客戶的個性化需求，所以部分客戶開始流失了，最后剩下的客戶就只有那些對產(chǎn)品個性化要求比較少的兩個群體，那便是快餐店、火鍋店，因為這兩個群體的需求的產(chǎn)品很簡單，量大，并且需求趨同?，F(xiàn)在仍有很多人正在往餐館供應(yīng)這條路上走，來我們這里取經(jīng)的也不少，我想認(rèn)真的奉勸一句，要做餐館供應(yīng)，不要心大，想什么客戶都做，找準(zhǔn)一個客戶群，把這個客戶群的需求研究透，在個性化服務(wù)上多下功夫，做好這個客戶群就夠了，比如專做素餐廳、專做快餐專供等都是不錯的選擇，不要是個餐館就去碰。

   關(guān)于競爭對手：

    競爭對手上，我們剛開始做餐館供應(yīng)的時候，其實已經(jīng)不是什么好時候，當(dāng)時鏈農(nóng)已經(jīng)拿到投資，飯店聯(lián)盟在北京已經(jīng)有了兩萬平的配送倉庫了，小農(nóng)女已經(jīng)開始重整旗鼓了，而美菜更是做得全國開花。當(dāng)時我們也里也很怕，怕做到后來我們好不容易做到一定規(guī)模，被別個進(jìn)來，一通燒錢補(bǔ)貼就把我們洗白了。當(dāng)時我還親自跑到北京上海去考察了每一個潛在對手，甚至還跟飯店聯(lián)盟的司機(jī)一起跟了兩天車。到現(xiàn)在，我覺得我們錯了，其實以上的這些所謂的巨頭，根本不是我們的競爭對手。我們的真正的競爭對手其實是那些被我們所忽略的賣菜夫妻店。

    為什么這么說，首選，我覺得在餐館供應(yīng)B2B這個行當(dāng)里面，一毛錢盈利都沒有的巨頭并不可怕，也不成為我們的競爭對手，他們?nèi)绻豢繜X燒出一個前3名來，根本就是死路一條，況且就算成為行業(yè)前3了，如果不朝著上游供應(yīng)鏈延伸去挖掘，根本就很難盈利，況且還有客戶個性化的需求如果解決不了的話，他們所做的這些，只能說是一個好故事而以。目前而言，我看得上的兩家，一家是天平派，輕模式，整合當(dāng)?shù)刭Y源來滿足當(dāng)?shù)貍€性化需求，撮合交易；另一家是小農(nóng)女，我認(rèn)為他們是半輕模式，核心思想也是最大限度地整合當(dāng)?shù)刭Y源來打造城市供應(yīng)體系，看到?jīng)]，一手抓住已有的當(dāng)?shù)刭Y源，一腳在往輕模式走。而在判斷誰是競爭對手這個問題上，我認(rèn)為并不是誰大誰就是競爭對手，而是我垮臺以后誰會在第一時間接手我的客戶，那才是對手。毫無疑問，第一時間接手的肯定會是夫妻店，因為他們離客戶只有幾百米。

   而從整個市場的占有量來講，我們國家2.6億的生鮮市場，電商滲透率不到4%，96%的市場是正是被農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀(jì)人角色的個體經(jīng)營的夫妻店給分食了的，他們沒有別的本事，就三點，一是不領(lǐng)工資，二是離客戶更近，三是能夠滿足客戶的個性化需求（這是他們的看家本領(lǐng)）。也就是說，基于傳統(tǒng)批發(fā)市場的匯聚及定價功能，加之以生鮮產(chǎn)品目前傳統(tǒng)而高效的物流體系，結(jié)合不領(lǐng)工資的當(dāng)?shù)貍€體工商戶經(jīng)營者，構(gòu)建起了現(xiàn)下最為穩(wěn)固的生鮮供應(yīng)鏈。任何一家想做餐館供應(yīng)（也包括家庭供應(yīng)）的商家，如果不能創(chuàng)造出新的價值，現(xiàn)行的價格補(bǔ)貼低價擴(kuò)張一旦停止，他們的蛋糕將很快落入人口，而拾落的恰是那些當(dāng)?shù)胤蚱薜辍?/span>

    關(guān)于客戶群體：

    客戶群體上，我并不認(rèn)為我們當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時選擇的餐館這個群體是一個十分優(yōu)質(zhì)的客戶群體。之前我們?yōu)槭裁催x擇進(jìn)軍餐館供應(yīng)呢？當(dāng)時我們基于3點原因：一是客單價，我們認(rèn)為餐館的客單價比較高，基本上每一家餐館每一天至少采購200塊錢的食材，照此計算一年的采購量會突破7萬塊錢，做100家就有700萬，業(yè)績上是很好看的。二是定單穩(wěn)定，餐館是連續(xù)經(jīng)營，每一天都會產(chǎn)生新的定單，不像做家庭用戶，定單難以維系。三是覺得餐館的數(shù)據(jù)會很有用，對于后續(xù)挖掘有信心。由于我們是在線支付，且是先付款后送貨的，所以我們當(dāng)時甚至開玩笑地說，如果我先拿了客戶的錢，再用客戶的錢買東西再賣給客戶，若掙不了錢，那就是我們的財商有問題了。

    但后來我們發(fā)現(xiàn)我們只是專注了好的一面，對于不好的幾個方面評估不足，這也在后期的經(jīng)營中充分地暴露了出來。一是做餐館客戶的毛利極低，能做到20%就不錯了，餐館老板都很精明，每天都在控成本，而他們的成本里，物業(yè)成本和人工成本兩個大頭基本是固定的，唯一需要天天關(guān)注的就是天天都可能變化的菜價，如果供應(yīng)商價高了，他就會換其它的供應(yīng)商，所以這個行業(yè)的毛利很低。二是餐館很難溢價，他們的采購都有成熟的套路，我們很難通過食物組合或特色服務(wù)獲取溢價。三是餐館的倒閉率實在太高了，我們做的這4個月，共做過400多家餐館，其中火鍋店倒閉47家，快餐3家，中餐56家，差不多1/3的餐館在這么短的時間內(nèi)倒閉或易主，從而導(dǎo)致了整個行業(yè)的毛利進(jìn)一步被壓低，大數(shù)據(jù)的意義也無從談起。另外，餐館客戶這個群體的粘性也是極低的，不管你花了多少的精力把他發(fā)展成客戶，哪天有一個供應(yīng)商過來，哪怕給只50塊錢的補(bǔ)帖，用不了幾天，他就變成了別人的客戶了，讓人心里一陣發(fā)涼。還有一點，我們有很多同行，也給餐館供菜，被餐館的賬期拖死掉了，沒拖死的，餐館一倒閉，一分錢也收不到了，這里不作詳述。

    出路：

做了這么久的餐館供應(yīng)，最怕別人提起我們是做O2O或B2B，因為做起來確實頭痛，很難找到好的盈利點，而重模式幾乎是死路一條。我們通過總結(jié)，得到了許多寶貴的經(jīng)驗，這使得我們下定決心，如果要做生鮮，必須要做到如下幾點：

（1）不深度觸及供應(yīng)鏈

（2）采用社會碎片化資源解決物流問題

（3）在一公里圈內(nèi)解決好用戶的個性化需求

（4）輕模式。

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