如果把生產(chǎn)廠家和渠道商之間的合作關(guān)系比作“婚姻”，那么所謂“沖突”的問題就很好理解了。兩口子打架，肯定是家常便飯，誰也免不了。而且，一個生產(chǎn)廠家，往往還會同時和多個渠道商建立合作關(guān)系。這就好比一個人還娶了好幾個老婆，那發(fā)生“打架”的情況就會更加頻繁。不光是老婆和老公會打架，各路老婆之間更會經(jīng)常打架。

       在渠道體系中發(fā)生的沖突，也可以按沖突所涉及的角色，分為兩類：1）渠道商與生產(chǎn)廠家之間的沖突；2）渠道商相互之間的沖突。在這些沖突中，造成的原因五花八門，表現(xiàn)的方式也是各式各樣。這里，我們首先來分析第一類沖突，即渠道商與廠商之間的沖突的產(chǎn)生原因、表現(xiàn)方式及解決辦法。

       所謂渠道商與生產(chǎn)廠家之間的沖突，指的是：由于各種原因，導(dǎo)致渠道商與廠家之間產(chǎn)生一些不滿情緒，從而使雙方之間產(chǎn)生矛盾。這些矛盾如不及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，勢必影響雙方之間的合作關(guān)系。這其中，首先來討論管理政策沖突。

       所謂“管理政策沖突”，簡單地說，就是由于生產(chǎn)廠家，在執(zhí)行一些渠道管理政策時，引起了渠道商的不滿，從而所引發(fā)的沖突。

       例：總代理商訂貨價格

       渠道體系管理工作中，很重要的一部分內(nèi)容就是對代理商的訂貨價格進(jìn)行管理。實際工作中，對于對總代理商的訂貨價格，基本都采取“固定式+浮動式”的定價方式，即：基本上談好一個折扣率，無特殊情況時，照此執(zhí)行；若遇特殊情況，雙方協(xié)商。（具體方法另文介紹。）

       但在實際工作中，問題往往就出現(xiàn)在這“遇到特殊情況時”。首先，我們來分析一下一般都會有哪些“特殊情況”：

情況一：    總代理商連續(xù)數(shù)次（2次/3次？）下單，“嚴(yán)重背離”當(dāng)初所簽《代理協(xié)議》：1）數(shù)量過小（小于《代理協(xié)議》中所規(guī)定平均數(shù)額的70%）；2）周期過長（大于《代理協(xié)議》中所規(guī)定周期的2倍）；3）付款超期（超過規(guī)定付款期限30天），等等。

       對于出現(xiàn)以上情況的總代理商，廠家都應(yīng)該采取一定的應(yīng)對措施，比如提高該代理商的訂貨價格（3%~5%？）。既然你總達(dá)不到規(guī)定的要求，也就不能享受規(guī)定的優(yōu)惠。當(dāng)然，如果總代理商在隨后下單訂貨時（連續(xù)2/3次），又都滿足了要求，可恢復(fù)其原來享受的訂貨價格；若在年終，該代理商甚至完成了在《代理協(xié)議》承諾的銷售任務(wù)，可以、也應(yīng)該將當(dāng)初因提高訂貨價格，使其多支付分款項返回（用抵扣的方式）。

情況二：    由于生產(chǎn)廠家的原因，導(dǎo)致總代理商蒙受經(jīng)濟(jì)損失：1）未能及時交貨；2）因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成滯銷、退貨；等等。

       為了長期互惠互利的合作關(guān)系，廠家當(dāng)然也應(yīng)該采取一定的應(yīng)對措施，如：一次性調(diào)低總代理商下一次的訂貨價格（3%~5%）。

       這不都很明白嗎？看著也沒什么不合理的地方，怎么就會產(chǎn)生“沖突”呢？實際上，沖突并不產(chǎn)生于以上這些規(guī)定和措施，而是產(chǎn)生于，對這些規(guī)定、措施的執(zhí)行。也就是說：

• 沖突產(chǎn)生的根本原因：生產(chǎn)廠家不能公平、公正地執(zhí)行自己制定的渠道管理政策。

       雖然“公平合理”的政策規(guī)定擺在那里，但如果廠家在實際執(zhí)行過程中，不能做到一視同仁，經(jīng)常是厚此薄彼，對某些總代理商，網(wǎng)開一面，在另一些總代理商面前，又鐵面無私，這必將引起渠道商對廠家的強烈不滿，最終，一定會導(dǎo)致整個渠道體系混亂，甚至解體（全都會叛逃的）。

       如果進(jìn)一步分析是什么原因，造成生產(chǎn)廠家的“執(zhí)法不公”？很簡單——人！就是廠家內(nèi)部的渠道銷售人員！渠道管理團(tuán)隊的核心成員，就是渠道銷售人員，他們直接負(fù)責(zé)對渠道商的日常管理工作。每一個渠道銷售人員，都被指定負(fù)責(zé)若干渠道商，協(xié)助、支持他們的“再次銷售”工作。這樣，渠道銷售人員，勢必要同所負(fù)責(zé)的渠道商，保持頻繁的密切接觸。

       這些銷售人員是人。是人，就會有感情，就會有喜愛偏好。時間長了，自然就會與某些“對脾氣”的渠道商，成為朋友，經(jīng)常在一起吃喝玩樂；對另一些“對不上牙”的渠道商，瞧不上眼，關(guān)系也就相對疏遠(yuǎn)。這時，如果兩個渠道商，都遇到了上面例子中，所講的某一種“特殊情況”，那他們很可能會得到不同的結(jié)果。

       盡管在實際工作中，確定渠道商（尤其是總代理商）進(jìn)貨價格的決定權(quán)，一定要在渠道團(tuán)隊的管理層手中，而不能由普通的渠道銷售人員來決定。但管理層在處理某個渠道商的進(jìn)貨價格問題時，一定會主要聽取，直接負(fù)責(zé)該渠道商的銷售人員的情況介紹和意見建議。這時，如果渠道銷售人員，在向老板介紹情況時，不能做到實事求是，客觀公正；老板再疏于分析判斷，偏聽偏信，產(chǎn)生“執(zhí)法不公”，就會在所難免。

       問題都清楚了，接下來就是針對這一問題的：

• 解決辦法：

       借用一句“政工干部”的話：雖然問題出現(xiàn)在“下面”，但問題的根源還是在“上面”。所謂的“上面”，這里指的就是團(tuán)隊的管理層、管理者。因此，要杜絕此類事情的發(fā)生，首先，就必須要求團(tuán)隊的管理層，對團(tuán)隊中的銷售人員：

• 加強內(nèi)部管理

       當(dāng)老板不能當(dāng)“甩手大爺”，把具體工作往下面一分，自己就高枕無憂了。要密切關(guān)注你手下人的工作情況。在“銷售預(yù)測”審核時，如果發(fā)現(xiàn)某個銷售人員，對某個渠道商的情況，了解得面面俱到，且經(jīng)常對其贊不絕口；而對其他所負(fù)責(zé)的渠道商，一知半解，甚至嗤之以鼻，這里面很可能就有問題了。

       做為老板，這時就要重點關(guān)注一下這個銷售人員的實際工作，甚至是去直接接觸一下渠道商，了解一下實際情況。如果發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，一定要對該銷售人員進(jìn)行提醒，并加以指導(dǎo)。力求做到“防患于未然”。

•  強化內(nèi)部教育

       人生活在社會上，要遵守公共道德；人在工作中，也要遵守職業(yè)道德。要時刻對員工進(jìn)行職業(yè)道德的教育。這雖然是老生常談，也并不一定對所有人都管用。但如果老板經(jīng)常在員工面前做這方面的提醒，至少能使員工知道，這位老大，在這方面是非常重視的，如果真想做點什么“出格”的事，最好還是小心點。

• 制定內(nèi)部規(guī)則

       必須要劃出明確的“紅線”。某個銷售人員與某個渠道商，發(fā)展出了很好的私人關(guān)系，只要能把這種關(guān)系，正確地應(yīng)用于工作中，對公司來講應(yīng)該是好事。但同時，要有明確的規(guī)定：絕對不可公私混淆！不可在與渠道商的工作關(guān)系中，夾帶私人感情，有親疏遠(yuǎn)近之分！更不能因此而影響工作，甚至導(dǎo)致公司利益受損！在這些方面，公司一定要制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度，并配以：

• 明確懲罰措施

       絕對不可總舉著個大棍子，但從來不“打人”，使規(guī)章制度，成為麥子地里的稻草人?！榜R謖”該斬時也得斬。（當(dāng)然，如果實際中確實是無人可打那自然是更好。）（待續(xù)）