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李兆富:百威英博:人力資源共享服務(wù)的先行者
2016-05-18 4254

百威英博(Anheuser-Busch

InBev,以下簡(jiǎn)稱(chēng):ABI)是全球領(lǐng)先的啤酒釀造商,也是全球五大消費(fèi)品公司之一。公司業(yè)務(wù)遍及全球24個(gè)國(guó)家和地區(qū),擁有員工約150,000名。多元化的業(yè)務(wù)版圖,以及在成熟及新興市場(chǎng)的均衡發(fā)展,ABI得以發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì),努力實(shí)現(xiàn)“最佳啤酒公司;攜手你我,釀造更美好世界”的夢(mèng)想。

從1995年開(kāi)始,ABI中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展,以并購(gòu)為主要增長(zhǎng)模式,在中國(guó)的投資累計(jì)已超過(guò)三十億美元,十幾個(gè)省建立了40多家世界級(jí)啤酒廠,員工總數(shù)近26,000人。并購(gòu)后的企業(yè)管理,最大的難度是在于整合各企業(yè)不同的管理模式、不同的管理流程,以及不同的管理標(biāo)準(zhǔn),形成統(tǒng)一的ABI人力資源管理體系。

不要管理熱潮,要管理效用與效果。

非常多的企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理轉(zhuǎn)型時(shí),是從管理熱潮出發(fā),“別人家三支柱,咱家也三支柱”,而ABI則是從管理效用與效果出發(fā)。

ABI人力資源管理體系,重在整合,整合的核心在于“模式、流程和標(biāo)準(zhǔn)”。眾所周知,并購(gòu)后的諸多企業(yè),這個(gè)方面的整合難度是非常之大。既要打破原有的“模式、流程和標(biāo)準(zhǔn)”,又要建立規(guī)范統(tǒng)一的“模式、流程和標(biāo)準(zhǔn)”,更要使之執(zhí)行到位,不出現(xiàn)太大的偏差。

如果從集團(tuán)管控的角度,去推行這種人力資源管理的整合,既會(huì)有各公司中潛意識(shí)的抵制,又會(huì)有基于各種政治利益瓜葛的不合作。無(wú)論是從公司的體量上,還是從實(shí)際變革與轉(zhuǎn)型的接受性上,“集中而不集權(quán)”的人力資源共享服務(wù)模式也就成為一種必要而且可行的變革與轉(zhuǎn)型方向。

實(shí)用、實(shí)效的三支柱人力資源組織模式。

ABI的人力資源共享服務(wù)模式,具有一定的實(shí)用性。其專(zhuān)家中心(CE),在中國(guó)總部,負(fù)責(zé)政策與策略的研究;其業(yè)務(wù)伙伴中心(BP),還在各自公司的人力資源部門(mén),負(fù)責(zé)人力資源各大模塊的決策性工作(其中有少部分操作性工作);而其服務(wù)中心(SC),在廈門(mén),負(fù)責(zé)人事、績(jī)效和薪酬等職能模塊中的操作性工作,并提供信息化系統(tǒng)的操作服務(wù)。

百威英博廈門(mén)運(yùn)營(yíng)服務(wù)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng):BSC)是三支柱中唯一采用聯(lián)邦制模式的單元。為什么呢?ABI的管理模式、流程和標(biāo)準(zhǔn),無(wú)論是在制造業(yè)務(wù)中,還是在營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)中,都是以復(fù)制為主,僅需要少量的領(lǐng)域?qū)<疫M(jìn)行法律、政策層面的修正,這與多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有明顯的差異,ABI中國(guó)如果構(gòu)建聯(lián)邦制的CE,明顯體量不足;同理,BP沒(méi)有采用聯(lián)邦制的運(yùn)作模式,也與體量有很大的關(guān)系。

這種人力資源管理的轉(zhuǎn)型,從三支柱的原型來(lái)看,差異非常大。但并不妨礙ABI利用本次轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)公司的管理意圖:并購(gòu)后企業(yè)在ABI人力資源管理體系中的一體化整合?;蛟S,在不久的將來(lái),由于管理問(wèn)題與管理意圖的變遷,ABI的人力資源管理還會(huì)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷創(chuàng)新與完善。

在廈門(mén)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的BSC。

BSC作為經(jīng)營(yíng)單位在廈門(mén)運(yùn)營(yíng),我們有必要對(duì)此進(jìn)行必要的闡述。BSC是獨(dú)立法人單位,為整個(gè)ABI系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)提供人力資源服務(wù),業(yè)務(wù)上接受ABI的信息與業(yè)務(wù)支持部門(mén)(IBS)領(lǐng)導(dǎo)。

在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上,BSC提倡:業(yè)務(wù)流程化、操作標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)優(yōu)質(zhì)化,從而提升工作效率、工作質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度,并通過(guò)SLA(Service Level Agreement)服務(wù)水平協(xié)議進(jìn)行約束。所謂SLA服務(wù)水平協(xié)議,是在一定成本約束下為保障服務(wù)的性能和可靠性,BSC與ABI系統(tǒng)內(nèi)其他企業(yè)間定義的一種雙方認(rèn)可的協(xié)定。當(dāng)然,為了體現(xiàn)集中的談判優(yōu)勢(shì)與談判地位,在BSC委外的服務(wù)項(xiàng)目中,也會(huì)與業(yè)務(wù)外包伙伴簽署反向SLA協(xié)議。




 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 







 SEQ 圖 \* ARABIC 1 薪酬核算與發(fā)放的SLA協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)

在人力資源管理流程上,BSC嚴(yán)格界定每一具體5階流程的權(quán)責(zé)歸屬。而這種權(quán)責(zé)歸屬,更加細(xì)化和可視化,實(shí)現(xiàn)工作上的“有法可依、有法必依”。如圖2,我們可以清晰明確的看到BP(ABI各級(jí)人力資源部)與BSC之間的職能分工。各公司當(dāng)?shù)氐男匠陮?zhuān)員:?jiǎn)?dòng)流程,提交薪酬基礎(chǔ)數(shù)據(jù),核對(duì)工資數(shù)據(jù);Local People負(fù)責(zé)人(可以定義為三支柱中的BP):對(duì)工資發(fā)放進(jìn)行職能領(lǐng)域?qū)徟?;Local總經(jīng)理/廠長(zhǎng):對(duì)工資發(fā)放進(jìn)行審批;而B(niǎo)SC的職責(zé):維護(hù)薪酬檔案,導(dǎo)入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算,發(fā)放申請(qǐng),銀行報(bào)盤(pán)等。




 SEQ 圖 \* ARABIC 2 薪酬核算與發(fā)放流程(Payroll業(yè)務(wù)中心)


知易行難。人力資源管理的三支柱,我們非常容易理解。但在管理實(shí)踐中,每一種管理模型都受到諸多的干擾因素,管理目的和管理意圖又伴隨著時(shí)勢(shì)的變化而變化,管理創(chuàng)新與變革就不能以“管理潮流”為導(dǎo)向,而應(yīng)該靜下心來(lái),把握人力資源業(yè)務(wù)的本質(zhì),厘清人力資源發(fā)展的目標(biāo),以效用和效果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。也只有如此,才會(huì)像ABI一樣收獲人力資源共享服務(wù)模式的價(jià)值。

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