百威英博（Anheuser-Busch

InBev，以下簡稱：ABI）是全球領(lǐng)先的啤酒釀造商，也是全球五大消費(fèi)品公司之一。公司業(yè)務(wù)遍及全球24個(gè)國家和地區(qū)，擁有員工約150,000名。多元化的業(yè)務(wù)版圖，以及在成熟及新興市場的均衡發(fā)展，ABI得以發(fā)揮綜合優(yōu)勢，努力實(shí)現(xiàn)“最佳啤酒公司；攜手你我，釀造更美好世界”的夢想。

從1995年開始，ABI中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，以并購為主要增長模式，在中國的投資累計(jì)已超過三十億美元，十幾個(gè)省建立了40多家世界級啤酒廠，員工總數(shù)近26,000人。并購后的企業(yè)管理，最大的難度是在于整合各企業(yè)不同的管理模式、不同的管理流程，以及不同的管理標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的ABI人力資源管理體系。

不要管理熱潮，要管理效用與效果。

非常多的企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理轉(zhuǎn)型時(shí)，是從管理熱潮出發(fā)，“別人家三支柱，咱家也三支柱”，而ABI則是從管理效用與效果出發(fā)。

ABI人力資源管理體系，重在整合，整合的核心在于“模式、流程和標(biāo)準(zhǔn)”。眾所周知，并購后的諸多企業(yè)，這個(gè)方面的整合難度是非常之大。既要打破原有的“模式、流程和標(biāo)準(zhǔn)”，又要建立規(guī)范統(tǒng)一的“模式、流程和標(biāo)準(zhǔn)”，更要使之執(zhí)行到位，不出現(xiàn)太大的偏差。

如果從集團(tuán)管控的角度，去推行這種人力資源管理的整合，既會有各公司中潛意識的抵制，又會有基于各種政治利益瓜葛的不合作。無論是從公司的體量上，還是從實(shí)際變革與轉(zhuǎn)型的接受性上，“集中而不集權(quán)”的人力資源共享服務(wù)模式也就成為一種必要而且可行的變革與轉(zhuǎn)型方向。

實(shí)用、實(shí)效的三支柱人力資源組織模式。

ABI的人力資源共享服務(wù)模式，具有一定的實(shí)用性。其專家中心（CE），在中國總部，負(fù)責(zé)政策與策略的研究；其業(yè)務(wù)伙伴中心（BP），還在各自公司的人力資源部門，負(fù)責(zé)人力資源各大模塊的決策性工作（其中有少部分操作性工作）；而其服務(wù)中心（SC），在廈門，負(fù)責(zé)人事、績效和薪酬等職能模塊中的操作性工作，并提供信息化系統(tǒng)的操作服務(wù)。

百威英博廈門運(yùn)營服務(wù)公司（以下簡稱：BSC）是三支柱中唯一采用聯(lián)邦制模式的單元。為什么呢？ABI的管理模式、流程和標(biāo)準(zhǔn)，無論是在制造業(yè)務(wù)中，還是在營銷業(yè)務(wù)中，都是以復(fù)制為主，僅需要少量的領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行法律、政策層面的修正，這與多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有明顯的差異，ABI中國如果構(gòu)建聯(lián)邦制的CE，明顯體量不足；同理，BP沒有采用聯(lián)邦制的運(yùn)作模式，也與體量有很大的關(guān)系。

這種人力資源管理的轉(zhuǎn)型，從三支柱的原型來看，差異非常大。但并不妨礙ABI利用本次轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)公司的管理意圖：并購后企業(yè)在ABI人力資源管理體系中的一體化整合?；蛟S，在不久的將來，由于管理問題與管理意圖的變遷，ABI的人力資源管理還會在此基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷創(chuàng)新與完善。

在廈門獨(dú)立運(yùn)營的BSC。

BSC作為經(jīng)營單位在廈門運(yùn)營，我們有必要對此進(jìn)行必要的闡述。BSC是獨(dú)立法人單位，為整個(gè)ABI系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)提供人力資源服務(wù)，業(yè)務(wù)上接受ABI的信息與業(yè)務(wù)支持部門（IBS）領(lǐng)導(dǎo)。

在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，BSC提倡：業(yè)務(wù)流程化、操作標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)優(yōu)質(zhì)化，從而提升工作效率、工作質(zhì)量和客戶滿意度，并通過SLA（Service Level Agreement）服務(wù)水平協(xié)議進(jìn)行約束。所謂SLA服務(wù)水平協(xié)議，是在一定成本約束下為保障服務(wù)的性能和可靠性，BSC與ABI系統(tǒng)內(nèi)其他企業(yè)間定義的一種雙方認(rèn)可的協(xié)定。當(dāng)然，為了體現(xiàn)集中的談判優(yōu)勢與談判地位，在BSC委外的服務(wù)項(xiàng)目中，也會與業(yè)務(wù)外包伙伴簽署反向SLA協(xié)議。

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 SEQ 圖 \* ARABIC 1 薪酬核算與發(fā)放的SLA協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)

在人力資源管理流程上，BSC嚴(yán)格界定每一具體5階流程的權(quán)責(zé)歸屬。而這種權(quán)責(zé)歸屬，更加細(xì)化和可視化，實(shí)現(xiàn)工作上的“有法可依、有法必依”。如圖2，我們可以清晰明確的看到BP（ABI各級人力資源部）與BSC之間的職能分工。各公司當(dāng)?shù)氐男匠陮T：啟動流程，提交薪酬基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，核對工資數(shù)據(jù)；Local People負(fù)責(zé)人（可以定義為三支柱中的BP）：對工資發(fā)放進(jìn)行職能領(lǐng)域?qū)徟籐ocal總經(jīng)理/廠長：對工資發(fā)放進(jìn)行審批；而BSC的職責(zé)：維護(hù)薪酬檔案，導(dǎo)入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算，發(fā)放申請，銀行報(bào)盤等。

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 SEQ 圖 \* ARABIC 2 薪酬核算與發(fā)放流程（Payroll業(yè)務(wù)中心）

知易行難。人力資源管理的三支柱，我們非常容易理解。但在管理實(shí)踐中，每一種管理模型都受到諸多的干擾因素，管理目的和管理意圖又伴隨著時(shí)勢的變化而變化，管理創(chuàng)新與變革就不能以“管理潮流”為導(dǎo)向，而應(yīng)該靜下心來，把握人力資源業(yè)務(wù)的本質(zhì)，厘清人力資源發(fā)展的目標(biāo)，以效用和效果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。也只有如此，才會像ABI一樣收獲人力資源共享服務(wù)模式的價(jià)值。