關于薪酬不同的人有不同的理解。在講薪酬管理之前，我們先看一看一個經典的場景，關于企業(yè)薪酬管理的真實場景再現(xiàn)。

XX公司人力資源部新招聘了一位廚師A，關于廚師的職責我就不在這里贅述了。在面試與入職的時候，A明確與公司人力資源B陳述：月度實際打到工資卡上的工資不能低于3000元，否則就不來上班了。人力資源B表示3000元是沒有問題的，但是要有一個月的試用期，試用期工資打九折，亦即每月打到工資卡上的工資為2700元。

轉眼間，一個月試用期過去了，在領過第一個月工資后，廚師A來找人力資源B詢問，轉正后是否能夠滿足他的薪酬要求。人力資源B回答，你要是能把菜炒的更好一些需求肯定能滿足。

廚師A繼續(xù)，如果低于3000元，我就準備另外找工作了，我不能承受低于3000元的工作……人力資源B，不是說不能滿足，關鍵是你要把菜炒的更加好一些啊……廚師A，@#￥%……&

現(xiàn)實生活中，諸如此類的現(xiàn)象，比比皆是。

仔細分析，排除兩者之間的主觀故意，廚師A在溝通薪酬發(fā)放數(shù)量問題，人力資源B在溝通績效管理問題。

人區(qū)別于其他動物的核心，就是：對于相同的事物可以有不同的認知，對于不同的事物可以有相同的認知。前者比較容易理解，比如小孩子不吃飯，家長著急，也就是對于這件相同的事物，孩子認知為“不餓”，家長認知為“餓壞了”，基于這兩種不同的認知，溝通的不愉快自然就出現(xiàn)了；后者理解起來難度比較大，比如李斯以老鼠入道、公孫弘以羊入道，老鼠與羊二者之間幾乎沒有相同之處，但李斯與公孫弘都悟道了，成就了一番事業(yè)。

要研究薪酬，要實踐薪酬管理，西方人的文化式以工具指導行動，而我們則非常難。因為，我們的文化的基礎是“入道”，是認知。只要認知相同了，工具則起到錦上添花的作用，因為我們深信“知是行之始，行是知之成”。

像前面案例中的現(xiàn)象，薪酬管理問題不可能做好，雖然我們在日常工作中，這種對于薪酬認知的“平行線”溝通是普遍現(xiàn)象，但這也是我們薪酬管理中的最大問題。企業(yè)的薪酬管理，只有先解決相關的認知問題，才有可能將其做好。