回歸管理本源：卓越管理者16項管理基本功

所謂管事理人：按照管理對象特性的不同可以簡單的將管理分為對事的管理和對人的管理。對人的管理需要了解人性，深刻認(rèn)知團(tuán)隊成員的心理狀態(tài)和期望，設(shè)計能打動人、激發(fā)人的管理措施和激勵機(jī)制，激活團(tuán)隊，創(chuàng)造效益，為結(jié)果負(fù)責(zé)。對事的管理，是一種過程控制，通過PDCA循環(huán)過程，把握創(chuàng)造客戶價值的每一個環(huán)節(jié)，通過高效嚴(yán)密的過程管控，確保結(jié)果達(dá)成。管理者不僅僅需要對人性的理解基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，還需要掌握大量的管理工具，確保對管理過程的有效控制，也利于鑒識人才并合理使用。目前市場上大量的管理者的培訓(xùn)課程，大量的文章研究領(lǐng)導(dǎo)力，但是對于管理人員應(yīng)當(dāng)掌握的基礎(chǔ)性的管理工具卻很少涉獵，然而這些管理工具就像練武人的基本功扎馬步，寫字人的基本功練習(xí)筆畫，是一個優(yōu)秀管理者不可或缺的技能，特別有助于戰(zhàn)略落地的實踐過程中提高效率，達(dá)成目標(biāo)。

我有幸在一次彭劍鋒教授課程中聽到他介紹了管理人員的16項管理基本功，我覺得講得很好，所以認(rèn)真整理后介紹給大家，以便提供更貼近實戰(zhàn)的管理者管理技能的參考。十六項技能圍繞PDCA循環(huán)的過程，是匹配企業(yè)經(jīng)營管理活動全過程的通用管理技能。在P（計劃）階段：有愿景目標(biāo)管理、活動管理、分工管理、流程管理、標(biāo)準(zhǔn)管理五項重要技能，在D（執(zhí)行）階段有5S與Q12、小組學(xué)習(xí)、時間管理、項目化管理、四項重要技能，在C（檢查）階段有反饋與跟催、會議管理、記錄管理三項重要技能；在A階段：反思、創(chuàng)意管理、績效管理、成果案例管理四項重要管理技能。這些技能需要在整個管理活動過程中適時綜合運(yùn)用才能產(chǎn)生好的結(jié)果，而且這些對事的管理技能實質(zhì)上是通過對人的管理來實現(xiàn)的，需要一項管理者最最核心的管理技能“溝通”來支撐，也需要團(tuán)隊管理、激勵與輔導(dǎo)這兩大激活團(tuán)隊的管理技能的有效植入。但是目前很多企業(yè)走偏的比較厲害，把團(tuán)隊管理、激勵與輔導(dǎo)等管理技能當(dāng)成萬能的手段，殊不知高樓大廈都是需要很好的打基礎(chǔ)的，沒有對事的基礎(chǔ)管理技能的支撐，這些務(wù)虛的對人的管理技能很難真正發(fā)揮作用。原因是管理活動需要他既定的范式和溝通語言，這些范式和溝通語言需要通過對基礎(chǔ)通用管理技能的訓(xùn)練來實現(xiàn)。比如一個不懂會議管理的中層人員，組織起會議來冗長而效率低下、令人厭煩，不懂得時間管理的管理人員，安排工作不分輕重緩急，常常得不償失。這些行為一旦出現(xiàn)，會大大折損管理人員的權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)力還如何得以建立！所以我們學(xué)習(xí)和實踐管理的基本功才是管理人員實現(xiàn)成長蛻變的王道。

愿景目標(biāo)管理：這項技能是最容易被企業(yè)忽略的，特別是大多數(shù)中小企業(yè)或者是家族制民營企業(yè)，他們往往認(rèn)為最聽話的中層就是好中層，中層就是要學(xué)會指哪打哪，想法確實不錯，可是他們卻從來不設(shè)定目標(biāo)和愿景，或者設(shè)置出來的目標(biāo)很模糊，沒有實現(xiàn)的路徑分析，中層人員缺乏對總體戰(zhàn)略意圖的理解，當(dāng)然在實操過程中對于企業(yè)主所指的理解就不是很清晰了。我曾經(jīng)給多家企業(yè)做咨詢，老板跟我講了很完整的戰(zhàn)略思考，但當(dāng)我和中層訪談時發(fā)現(xiàn)他們根本不知道。而且老板很神經(jīng)兮兮的告訴我，這個戰(zhàn)略一定要保密。中層要強(qiáng)，首先得知道企業(yè)的目標(biāo)，整個中層團(tuán)隊要充分理解老板對戰(zhàn)略的思考并達(dá)成一致的認(rèn)識，這是項巨大的工程，必須提高中層的戰(zhàn)略領(lǐng)悟能力，通過統(tǒng)一目標(biāo)來逐步培育企業(yè)文化。

活動管理：這里的活動特指企業(yè)經(jīng)營管理活動，也就是對企業(yè)業(yè)務(wù)的管理。一個企業(yè)一般都存在多種業(yè)務(wù)，而且這些業(yè)務(wù)是相互關(guān)聯(lián)的。管理者必須對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)間的邏輯有很深入的理解，對公司每種業(yè)務(wù)的市場定位、客戶目標(biāo)群體都有一定的認(rèn)識。這樣在各個業(yè)務(wù)的銜接和協(xié)同上，才能夠順暢并產(chǎn)生集成的低成本效益。大企業(yè)病的根源，其中之一就是業(yè)務(wù)復(fù)雜而且各個業(yè)務(wù)在整個產(chǎn)業(yè)鏈上相互分割，不是產(chǎn)生協(xié)同，而是相互掣肘。而工業(yè)4.0時代，需要把原來的研產(chǎn)銷一體化模式，改變?yōu)槊嫦蚩蛻粜枨蟮难邪l(fā)、智能制造、物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)營銷多向即時溝通的全面一體化，以較低成本滿足個性化需求而打破大規(guī)模生產(chǎn)模式，取得管理領(lǐng)域的重大突破。這就需要不但有高度專業(yè)化分工，管理人員還要有對業(yè)務(wù)的廣泛而深刻的理解能力，否則即使在信息傳遞上實現(xiàn)了良好協(xié)同，但是管理上的協(xié)同低效會成為數(shù)據(jù)應(yīng)用的嚴(yán)重障礙。

分工管理：分工管理是凱恩斯經(jīng)濟(jì)學(xué)和科學(xué)管理的創(chuàng)舉，有的人認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時代，分工會按照社會資源的分布情況自動組合，我想這太樂觀了。無論是開放式無組織邊界的企業(yè)還是封閉式自運(yùn)行系統(tǒng)的企業(yè)，分工問題必然存在，特別對于企業(yè)中層管理者而言，一個團(tuán)隊里面，永遠(yuǎn)都存在分工，而且分工會越來越復(fù)雜精細(xì)，越來越非標(biāo)準(zhǔn)化和具有創(chuàng)新性，這也是對大規(guī)模生產(chǎn)分工方式的極大顛覆，分工將來會成為一門藝術(shù)，而不是像現(xiàn)在一樣是科學(xué)，這需要不斷的探索，需要新的理論及實踐的支撐。比如海爾模式“平臺主、小微主、創(chuàng)客”以角色為核心的分工模式就是很好的創(chuàng)新。

流程管理：在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)把豬都吹上風(fēng)口的當(dāng)下，終于有有識之士吶喊企業(yè)經(jīng)營要回歸價值創(chuàng)造的基本邏輯。我理解創(chuàng)造價值的基本邏輯就是企業(yè)的核心經(jīng)營流程，在這個流程里，你到底為客戶創(chuàng)造了什么價值？一個管理者，必須對流程管理有很深刻的見解并是一個流程創(chuàng)造和優(yōu)化的實踐者。任何企業(yè)的進(jìn)步，都伴隨著企業(yè)流程的根本性變革，所有的經(jīng)營活動的成本的耗費(fèi)和價值的產(chǎn)生都附著在流程里面，所以不懂得流程管理的管理者，根本不可能是高效的管理者。流程管理最核心的是如何讓資源、信息高效的流動并得到有效管控，就像都江堰工程，最關(guān)鍵的第一個節(jié)點“分水魚嘴”的作用就是對資源的有效分配和調(diào)節(jié)，管理者通過流程管理來調(diào)配資源，實現(xiàn)效率提升和風(fēng)險控制。

標(biāo)準(zhǔn)管理：標(biāo)準(zhǔn)代表的是制度，是既定的成功經(jīng)驗，管理者不是需要會制定很多標(biāo)準(zhǔn)，而是要能識別標(biāo)準(zhǔn)的好壞，組織制定標(biāo)準(zhǔn)，使標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)之間有良好的銜接，也就是制度化、體系化的建設(shè)，這是積累企業(yè)經(jīng)驗和保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的法寶。

5S與Q12：運(yùn)用這兩種工具，能改善工作氛圍，對于建設(shè)企業(yè)良好的工作環(huán)境大有裨益，但是這兩種工具能有效實施需要具備三個前提，第一是決策層的大力支持，第二是有適當(dāng)?shù)馁Y金投入，第三是堅持持續(xù)改善。如果只是搞形式的一陣風(fēng)，這些工具不會發(fā)揮很大的效用，甚至?xí)灰暈殡u肋一樣的東西，因為效果不是立竿見影，需要持續(xù)改善最后養(yǎng)成素養(yǎng)，甚至營造一種工作氛圍，一種企業(yè)文化。

小組學(xué)習(xí)：在網(wǎng)絡(luò)時代，大談學(xué)習(xí)的碎片化。但其實網(wǎng)絡(luò)在學(xué)習(xí)方面給人帶來的最大方便是碎片時間的利用，而不是碎片學(xué)習(xí)，碎片式的學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是不系統(tǒng)、不深入的。但是如果能把學(xué)習(xí)做很好的規(guī)劃，再利用碎片化的時間和方便的移動網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，效果非常理想。當(dāng)然作為一個管理者，碎片化和移動網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，只能作為一種手段，關(guān)鍵是需要將這些工具運(yùn)用到團(tuán)隊學(xué)習(xí)中，促進(jìn)團(tuán)隊成員的學(xué)習(xí)和整個團(tuán)隊的成長，這不僅需要先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)工具，還需要很多學(xué)習(xí)技術(shù)的運(yùn)用，是管理者應(yīng)該掌握的工具：比如行動學(xué)習(xí)技術(shù)、OJT訓(xùn)練、OPL教材編制。

時間管理：說到時間管理，越到高層越為此事頭痛。做過一些民營企業(yè)咨詢。有一個特別逗的現(xiàn)象，就是企業(yè)老板一天忙的暈頭轉(zhuǎn)向，下面的員工一天閑的不知所措。因為老板要收集所有信息，進(jìn)行全部決策，員工被動的聽老板使喚，老板能不忙么!時間管理表面上看很簡單，莫過于對事情的輕重緩急進(jìn)行分類評估，最后排時間表。而在實操過程中，要把管理者的時間安排得很高效是非常困難的。大多數(shù)國企有太多無效的會議要開，很多私企有很多無用功要做，這些時間上的浪費(fèi)，其實才是企業(yè)的最大的浪費(fèi)，時間代表成本，所有的時間都是最大的成本，所以深層次的時間管理，需要對企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化再造，高效的工作是由高效的工作流程帶來的，特別是標(biāo)準(zhǔn)化的工作，標(biāo)準(zhǔn)是否有效率，才是時間管理的根本要求。

項目化管理：對工作的分工，是為了更高效的工作，但是將工作做成一個項目，是為了更加高效的協(xié)同。對于一個管理者，項目制的運(yùn)作和分工同樣重要，如果只有分工，沒有項目制，那就像制造了很多飛機(jī)零件，但是沒有將他進(jìn)行組裝一樣，最后根本出來不了產(chǎn)品。項目制管理是和科學(xué)管理一樣偉大的管理創(chuàng)舉，因為如果沒有項目制管理，在任何復(fù)雜系統(tǒng)技術(shù)需求的面前，分工都是沒有意義的，創(chuàng)造價值除了分工制造出各個零部件，最重要的就是要進(jìn)行系統(tǒng)組合。項目管理就是一個系統(tǒng)組合的過程，這個過程是經(jīng)過預(yù)先精心設(shè)計的，完成一項宏偉的工程總是遵循這樣的規(guī)律：先進(jìn)行項目規(guī)劃、然后是設(shè)計、驗證，然后是組織施工、最后是工程驗收。這個過程就是一個完整的項目管理，項目管理的每一個環(huán)節(jié)都是考驗管理者思維前瞻性、規(guī)劃合理性、施工與現(xiàn)實符合性、成本可驗證性的過程。是管理者必備的核心技能，需要使用到所有管理者必備的基本功。

反饋與跟催：反饋與跟催的目的，是及時收集關(guān)于計劃執(zhí)行的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等情報信息，以便對計劃進(jìn)行及時修正，對執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時解決。管理的實踐中有一個定律，大多數(shù)員工只會做上級檢查跟進(jìn)的工作，如果缺少反饋與跟催，一般很難按照預(yù)期完成計劃目標(biāo)。反饋是一種溝通，需要建立適當(dāng)?shù)臅r空管理機(jī)制，即確定的時間和空間匯報、檢查、反思確定的事項。跟催需要根據(jù)不同員工特點掌握好度，做到既不讓員工反感，又達(dá)到有效提醒的效果。

會議管理：企業(yè)的會議，應(yīng)該是用來解決問題的，是要計算成本收益的。曾經(jīng)做過一家企業(yè)的咨詢，每個周管理者開例會，會上通報很多生產(chǎn)數(shù)據(jù)，每個部門提出自己需要協(xié)調(diào)的問題，領(lǐng)導(dǎo)班子逐個點評，會議冗長拖沓，沒有決策，也沒有產(chǎn)生很好的效果，企業(yè)浪費(fèi)和巨大的時間成本，管理層心理受挫，士氣受到不良影響。別看一個小小的會議，如果管理得好，開會很高效，能給企業(yè)省大錢。大會小會中消耗掉的時間折算成人工成本，是一筆不小的數(shù)目，所以每一個管理人員都必須學(xué)會高效的進(jìn)行會議管理。

記錄管理：記錄是可以回顧的痕跡，通過科學(xué)的記錄，可以減少上下級之間的人際沖突，降低溝通成本。記錄并不是件很容易的事，得區(qū)分好記與不記的標(biāo)準(zhǔn)，得有合適的表單提高記錄效率，得懂得記錄下來之后如何去運(yùn)用。這些都是需要結(jié)合實際不斷摸索總結(jié)的重要管理經(jīng)驗，最高效的管理者，一定會設(shè)計出需要填寫最少項目的記錄表單，會對工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要信息進(jìn)行完整的記錄，會在員工績效管理和輔導(dǎo)的全過程中恰到好處的運(yùn)用記錄來與下屬和上級溝通。

反思：反思需要一種機(jī)制，更要形成習(xí)慣。反思是改進(jìn)和創(chuàng)新的源頭，管理者必須能夠像催化師一樣組織員工進(jìn)行集體反思，也要向一個領(lǐng)袖一樣，引導(dǎo)個人反思，也要時時檢討自己，做到“吾日三省吾身”。管理者需要把反思植入到工作的每一個環(huán)節(jié)中，把改進(jìn)和創(chuàng)新的種子播撒進(jìn)每一個團(tuán)隊成員的心中，激發(fā)群體的智慧，從不同的角度和方向去發(fā)現(xiàn)問題、去質(zhì)疑反思，去尋找改善路徑。高效的反思，需要運(yùn)用很多成熟的管理工具，比如行動學(xué)習(xí)模式解決問題、精益生產(chǎn)模式標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新，反思是最考驗管理者領(lǐng)導(dǎo)力的一項重要技能。

創(chuàng)意管理：創(chuàng)新來自于創(chuàng)意，對創(chuàng)意的管理是實現(xiàn)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。創(chuàng)意是在反思的基礎(chǔ)上打破固定思維模式的思想火花，創(chuàng)意需要某種類似于催化劑的激發(fā)，創(chuàng)意的表達(dá)需要系統(tǒng)的訓(xùn)練和正確的引導(dǎo)。管理者的作用就是做催化劑，管理者不僅僅是指揮者、控制者、教練，更重要的是他要成為一個能夠引領(lǐng)和激發(fā)團(tuán)隊成員發(fā)散思維、突破禁錮的領(lǐng)袖。這個領(lǐng)袖能夠通過問正確的問題，引發(fā)團(tuán)隊思考，通過產(chǎn)生共振和易于理解的溝通，使那些創(chuàng)意的火花有效表達(dá)并可視化便于傳播，得到更多改進(jìn)建議，從而進(jìn)一步從創(chuàng)意提升到創(chuàng)新的框架，一步一步積累企業(yè)核心競爭能力，形成企業(yè)核心競爭力壁壘。

績效管理：比起創(chuàng)意管理，績效管理更加貼近具體的工作管控和效果的衡量。通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分享的機(jī)制設(shè)計，激發(fā)每一位員工的工作熱情。對于價值評價系統(tǒng)的設(shè)計和價值分享激勵匹配機(jī)制的設(shè)計，是對于每一個管理者最重大的考驗。績效管理關(guān)乎人性的理解，是最復(fù)雜、矛盾最集中、成效最難衡量的一個領(lǐng)域，最關(guān)鍵的是，績效管理需要扎實的理論功底作為基礎(chǔ)，更加需要對業(yè)務(wù)模式、組織流程、企業(yè)文化的動態(tài)理解。

成果案例管理：隨著知識工作者作用和地位的提升，大多數(shù)企業(yè)對于知識員工的需求越來越旺盛。而所謂的人口紅利也隨著人工成本的上升逐步消失，來勢洶涌的是“知本家”和資本家各自應(yīng)該得到什么樣回報的熱議。在新的環(huán)境下，企業(yè)知識和智力資本的積累被部分管理學(xué)家認(rèn)為是當(dāng)今人力資源發(fā)展的新趨勢。所以對于企業(yè)成果案例的管理這種最最重要的知識管理，也成為新時代每個管理者的必修課。表面上看起來，成果管理不難，但在知識大爆炸的背景下，界定什么樣的成果才能成為管理對象，如何去分類、如何去應(yīng)用、如何最高效的運(yùn)用企業(yè)知識體系來培養(yǎng)后繼者，都可能成為管理者的重點工作任務(wù)之一。

資本論認(rèn)為生產(chǎn)資料的私有制是資本家剝削勞動者的根源。所有的生產(chǎn)都需要一定的工具，管理者作為本世紀(jì)最重要的一股社會力量，其對社會創(chuàng)造價值的根本應(yīng)該回歸到運(yùn)用合適的管理工具提高效率降低資源成本消耗。管理者不但是管理工具的應(yīng)用者，更應(yīng)該是管理工具的設(shè)計者，只有設(shè)計出更加高效的管理工具，管理的效能才能不斷提升，這也是知識資本打破資金資本生產(chǎn)要素壟斷的一股重要力量，是社會進(jìn)步的表現(xiàn)形式之一。要成為一個卓越管理者，首先就要回歸管理的本源：練好管理者的16項基本功。