某上市有色金屬股份公司實施標桿管理后，各單位基本突破了舊有思維模式，逐漸體會到了用標桿管理方式改進企業(yè)各項工作的優(yōu)勢，企業(yè)文化氛圍得到了初步提升，管理層與執(zhí)行層、各部門間交流得到了加強，企業(yè)創(chuàng)新活力有所提高。

在該司標桿管理工作委員會和標桿管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組織配合下，通過泓冰標桿項目組的輔導(dǎo)，在機制建設(shè)、宣傳造勢、培訓(xùn)引導(dǎo)上取得了初步的成果，最后一輪導(dǎo)咨詢，以協(xié)助和審核課題成果為主，交流互動進展中的課題為輔。

在審核課題成果過程中發(fā)現(xiàn)，較多的依靠工作經(jīng)驗，理論分析能力相對較差，表現(xiàn)為進入結(jié)題狀態(tài)的課題，通常具有較強的實操性，但在方案的邏輯性與要素全面性上尚有待提高，其根源原因在于，方案的對標管理上存在問題：

2  方案本身存在欠缺基準目標，表現(xiàn)為目標設(shè)定中定量的少，定性的多；

2  沒有規(guī)劃好主要改進點，更不用說對主要改進點的目標設(shè)定；在沒有設(shè)定主要改進點的情況下，最容易出現(xiàn)的錯誤就是人為的硬性對標；

2  有些方案雖然設(shè)定了目標，但目標設(shè)定明顯缺乏科學(xué)嚴謹性與可操作性；比如，有些課題追求的目標數(shù)過多，超過2個以上的目標；

2  對標缺乏持續(xù)改進的過程，表現(xiàn)為主要改進點解決后，通常沒有下一步的持續(xù)改進的工作安排。

對標管理的種種如上的問題，提高了課題的難度，一定程度上影響到了該司各方案團隊的完成決心與信心。針對以上種種問題，輔導(dǎo)團隊還采取了如下針對性措施:

（1）   持續(xù)灌輸標桿管理的管理理念，標桿管理作為一種管理思想，追求建立基準、自我完善的過程， 建立基準目標，是自我完善的前提條件，是實現(xiàn)標桿管理“立對達創(chuàng)”的基礎(chǔ)。

（2）   加強項目輔導(dǎo)過程中的目標管理培訓(xùn),目標設(shè)定要符合SMART原則，即“具體、可量化、通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)“，落實在標桿管理實踐中，秉承“標桿管理改進是一個持續(xù)過程”的輔導(dǎo)理念，采取“循序漸進，先照亮一段，再解決下一段”的實施方式，即通過科學(xué)的目標設(shè)定與目標分解，制訂出針對性強的改進措施，通過實施方案完成預(yù)定目標，實現(xiàn)管理的改善，過程中絕不是硬設(shè)標桿或者對標指標。

（3） 項目工作重點在激勵機制上下功夫，激勵各方案團隊互參照學(xué)習(xí)，實現(xiàn)集團內(nèi)部的對標推廣工作。主要是通過方案的知識經(jīng)驗共享，達到刺激方案團隊學(xué)習(xí)心態(tài)的目的。第一，通過方案交流會、年度表彰總結(jié)會等各種形式，宣貫示范優(yōu)秀的標桿管理方案；第二，分析選擇內(nèi)部標桿，設(shè)計對標進度計劃；幫助優(yōu)秀人員提高成果展現(xiàn)能力、組織各單位介紹成果；第三，適當(dāng)調(diào)整激勵措施，對方案提報弱的部門，加強其對標復(fù)制的工作。第四，泓冰標桿項目組協(xié)助該司整理部分優(yōu)秀方案，匯編成冊，作為學(xué)習(xí)交流的基礎(chǔ)素材。

通過上述各種措施，保證標桿管理實施的過程，既是一個全員責(zé)任的過程，也是一個對標管理理念推廣的過程。在對標理念深入人心的基礎(chǔ)上，全方位推廣標桿管理方案實施，保證“人人頭上有指標”，使得該司各層級人員進一步關(guān)注方案成果的量化轉(zhuǎn)化,最終借助方案輔導(dǎo)這一參謀把關(guān)工作，逐步切入指標體系梳理工作；并擇機啟動該集團層面的全面指標體系搭建工作，逐步細化到每一個動作，為未來企業(yè)競爭進入“數(shù)據(jù)化”競爭時代打建工作平臺。