把看的錢分掉？那分給誰？怎么分呢？

你可以分給這三類人群：顧客、代理、股東。

為什么要分？

很簡單，因?yàn)槟阒灰ベ嵖吹靡姷腻X，那么這個(gè)錢你一定賺得非常辛苦！這個(gè)問題你不需要舉其他人的例子，如果你是個(gè)老板，回想自己這么多年來的經(jīng)營，光靠賣貨賣產(chǎn)品的過程，仔細(xì)想想是不是這么一回事就行了？

所以，大掌柜今天要分享的主體就是，把你能看得見的錢分了，利用這個(gè)效應(yīng)，聚集起一個(gè)社群，靠后端空間的利潤。

如果不能迅速地理解這個(gè)概念，跟著大掌柜的思路走。舉個(gè)很簡單的例子，在所有人的認(rèn)知里，麥當(dāng)勞就是一個(gè)快餐品牌，只是它規(guī)模做的很大，全球經(jīng)營。而事實(shí)上，這個(gè)在1955年創(chuàng)立的，至今不過63年歷史的品牌，能夠在開遍全球六個(gè)大洲，121個(gè)國家，32000多家分店的規(guī)模，真的是靠一份一份漢堡薯?xiàng)l賣出去的嗎？如果你經(jīng)商多年，還停留在這個(gè)思維層面，那無怪乎你的生意始終走不出那一畝三分地。今天大掌柜就通過拆解麥當(dāng)勞的模型來引入要說的的主題。

和你所看到的現(xiàn)象大相徑庭，麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于不是薯?xiàng)l、漢堡，而是房地產(chǎn)和金融性收入。這部分的收入在整個(gè)利潤中甚至達(dá)到了90%以上。麥當(dāng)勞在一家餐廳開起來后，最后會把它租售出去。怎么操作？比如開一家餐廳的總投資如果需要300萬，前期通過自己運(yùn)營加上品牌效應(yīng)，讓商家接手就能直接賺取盈利，最后這家餐廳的打包價(jià)可以達(dá)到800萬，從中賺取500萬的差價(jià)。這是賺取的第一筆利潤。

第二，因?yàn)辂湲?dāng)勞是一個(gè)全球知名的快餐品牌，所以它每年的廣告宣傳費(fèi)用是非常高的。你經(jīng)?？梢栽诠徽九_、地鐵過道、地鐵沿線、戶外大牌等等地方看到他們投放的大幅廣告。這些費(fèi)用加上后續(xù)的管理，餐廳租售出去之后，麥當(dāng)勞有充足的理由向你收取每年6%左右的管理費(fèi)。如果一家餐廳一年有3000萬的營業(yè)額，那么這一家餐廳一年就要上交180萬。

綜上兩點(diǎn)，打包一家餐廳出去，麥當(dāng)勞就能賺到500萬加上每年平均200萬上下的管理費(fèi)。這是一家店，全球32000家分店。除了少數(shù)的直營店，你可以拿出計(jì)算器來算算它每年的利潤了。

這就完了嗎？這樣就結(jié)束了，那就太低估這個(gè)全球品牌的實(shí)力了。除了每年的管理費(fèi)，事后的利潤似乎和麥當(dāng)勞總公司毫無半點(diǎn)關(guān)系了。但是你別忽略掉了最重要的一點(diǎn)，就是它的產(chǎn)品！因?yàn)辂湲?dāng)勞的品牌效應(yīng)，顧客過來消費(fèi)就是為了其中的某一樣產(chǎn)品的，所以在后續(xù)的運(yùn)營過程中，商家始終離不開麥當(dāng)勞所有的原材料。而且這樣的品牌也容不得你偷工減料。第一，這樣的品牌它的品控是非常嚴(yán)格的，第二你要是以次充好，消費(fèi)者是很容易察覺的。故而，品牌力越強(qiáng)的產(chǎn)品，它的自我約束力也是越強(qiáng)的。

這樣的方式是現(xiàn)在很多餐飲品牌，尤其是做火鍋、串串這樣的品類直接套用的加盟模式。用極低的費(fèi)用把加盟商圈進(jìn)來，后續(xù)靠供應(yīng)底料“放長線釣大魚”。但很多人會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營半年一年后，有些精明的加盟商為了降低成本，謀求更大的利潤空間，會拿著底料去生產(chǎn)廠家詢價(jià)，或者自己研究配方。毫無疑問，廠家直供的價(jià)格絕對遠(yuǎn)低于你的供應(yīng)價(jià)。畢竟，我們國家從來不缺“聰明人”。慢慢地，從你這拿貨的越來越少，你派出的市場督導(dǎo)采集到的負(fù)面消息越來越多。再后來，你辛辛苦苦創(chuàng)立的品牌一年不如一年，最后莫名其妙地就“死了”。

這也是大掌柜給很多商家的良心建議，如果當(dāng)下你的品牌力不夠強(qiáng)大，不要輕易地走加盟。因?yàn)樵诤罄m(xù)過程中，不是簡單的商家來考察，滿意后雙方簽訂協(xié)議，交錢開店就互不相關(guān)了。你需要一系列的軟實(shí)力做支撐，比如成熟的選址能力、整體推廣宣傳的營銷團(tuán)隊(duì)、完善的培訓(xùn)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化流程等等。沒有這些做基礎(chǔ)，加盟出去越多，你給自己挖的坑也就越多。當(dāng)然，如果你純粹是想賺人家的加盟費(fèi)，完全不考慮后續(xù)的品牌經(jīng)營，那就忽略我說的所有內(nèi)容。

同樣的，如果你現(xiàn)在手頭缺項(xiàng)目，想入手一個(gè)品牌也別輕易去加盟，尤其是當(dāng)下的網(wǎng)紅品牌。如果你真的什么都不懂，也沒資源，想要依靠別人的品牌來做支撐，那么以上提到的這幾個(gè)點(diǎn)基本可以作為判斷一個(gè)品牌是否靠譜的重要因素。

啊啊??！扯遠(yuǎn)了，繞回來繼續(xù)說麥當(dāng)勞！！

所以準(zhǔn)確來講，麥當(dāng)勞不是開餐廳的，它做的是服務(wù)餐廳的事情。當(dāng)你把它的整個(gè)商業(yè)體系解構(gòu)了，麥當(dāng)勞把餐廳的利潤分掉之后，看到有利可圖，一旦加盟接手就能賺錢，后續(xù)就會有無數(shù)人拿著錢來加盟他。這樣無數(shù)家麥當(dāng)勞就開起來了。接著當(dāng)它的分店數(shù)越來越多，體量越來越大，這個(gè)時(shí)候麥當(dāng)勞變成了全球最大的原料供應(yīng)配送公司。只要是經(jīng)營它的品牌，其中所有的牛肉餅、面包、飲料，原材料通通必須由麥當(dāng)勞供應(yīng)！

它真正在掙的錢根本就不是餐廳里那一點(diǎn)利潤，真正在掙的錢是物料配送的錢！

在后面幾十年的經(jīng)過過程中，他們又發(fā)現(xiàn)，除了可以打包賺項(xiàng)目的錢，另外還可以在開發(fā)商身上盈利。當(dāng)然，你如果也想達(dá)到這種效應(yīng)是也需要時(shí)間和實(shí)力積累的。

1.0版本，開餐廳需要店面，一般市中心地段價(jià)格不菲，在品牌實(shí)力不夠強(qiáng)大時(shí)，這筆費(fèi)用都是自己掏。如果一年房租成本需要200萬，那么這100萬需要從全年的純利潤中扣除出來。

2.0版本，當(dāng)麥當(dāng)勞的品牌實(shí)力達(dá)到一定程度后，這時(shí)候不需要你再去找鋪面，開發(fā)商會主動找到你，將一個(gè)商業(yè)綜合體最中心的位置低價(jià)甚至免費(fèi)提供給麥當(dāng)勞經(jīng)營。因?yàn)樗麄冎?，進(jìn)駐一個(gè)這樣的品牌，將可以為他們提供多大的流量。有了大牌的加持，對商業(yè)體之后的招商也是一個(gè)實(shí)力的背書。但是麥當(dāng)勞能得到免費(fèi)的租金，就代表加盟商不用支付房租成本了嗎？當(dāng)然不是，這時(shí)候的麥當(dāng)勞就變成了“二房東”。除了管理費(fèi)，原料費(fèi)，每年再收點(diǎn)租金。

3.0版本，這也是為什么很多小品牌一開始走加盟“必死”的原因，因?yàn)槟銢]有成熟的系統(tǒng)。你的玩法，交兩萬的加盟費(fèi)，開店前過來指導(dǎo)一下，之后除了一年幾千的管理費(fèi)，原料費(fèi)，加盟商可以說完全是自主經(jīng)營。同城還好，要是異地，加盟商之后要耍什么滑頭，你是沒點(diǎn)辦法的。但是麥當(dāng)勞呢？所有的分店的經(jīng)營額每天都是回流到總部的，總部按季度或者按年再將利潤發(fā)放回去。你的錢全在人家手里，等于你的命都攥在別人手里，你敢不盡心盡力按照總部的指示執(zhí)行嗎？敢隨便動歪心思嗎？每家店家回流幾百萬的營業(yè)額，掰著指頭算算，幾萬家店可以沉淀多少資金？拿著這些資金，隨便搞搞房地產(chǎn)，投資點(diǎn)高盈利的項(xiàng)目，利息都非?？膳铝?。如果怕風(fēng)險(xiǎn)高，穩(wěn)妥點(diǎn)的做法，哪怕存銀行吃利息，又能溢出多大的盈余？這就叫金融性盈利。有了這些做保障，還需要一個(gè)一個(gè)去賣漢堡嗎？

說完它的模式，再來說它的產(chǎn)品。一說到麥當(dāng)勞都想到巨無霸。沒錯！肯德基沒有，德克士沒有，華萊士更沒有，只有麥當(dāng)勞有巨無霸。在一般人的概念里，一個(gè)品牌的拳頭產(chǎn)品一定是暴利產(chǎn)品，是利潤最高的。其實(shí)不然，很多商家設(shè)計(jì)出來的爆款產(chǎn)品其實(shí)是不盈利的，而是把它作為一個(gè)引流產(chǎn)品來經(jīng)營。這種產(chǎn)品一般叫入口型產(chǎn)品。這種產(chǎn)品被設(shè)計(jì)出來就不是拿來賣錢的，而是拿來與人產(chǎn)生關(guān)系的，給顧客一個(gè)必須進(jìn)店的理由，以此來帶動其他周邊產(chǎn)品的消費(fèi)。

那有人又有疑問了，既然漢堡都不能成為餐廳的主盈利產(chǎn)品，那是像菠蘿派，雞塊這樣的配餐嗎？可能和現(xiàn)在我們看到的結(jié)構(gòu)不見得完全一樣，大掌柜研究了麥當(dāng)勞之前相對原版的模式發(fā)現(xiàn)，他們真正屬于暴利的部分，其實(shí)是可樂！為什么不是雞塊？不是薯?xiàng)l？是最不起眼的可樂呢？聰明的人會認(rèn)為，現(xiàn)在所有可樂機(jī)里售賣的其實(shí)就是糖漿兌取一定比例的水，可樂就嘩嘩地流下來了，而且夏天很多人還會加冰。這樣計(jì)算，在所有產(chǎn)品里，可樂的利潤當(dāng)然是最高的。當(dāng)然，這是其中一個(gè)原因。其更深層次的原因是，可口可樂的商業(yè)邏輯和房地產(chǎn)一樣。

開發(fā)商為了獲取客流量，可以拿出一定數(shù)量的黃金鋪位提供給很多知名大牌商家。那么你是否想過，你花3塊錢買一瓶可樂，實(shí)際上它的制作成本是多少？3塊錢的零售價(jià)，其中2.5元是廣告費(fèi)和渠道推廣費(fèi)用，瓶子包裝費(fèi)用大概兩三毛錢。所以最后你喝到的這瓶可樂實(shí)際上不到兩毛錢?？煽诳蓸饭竞望湲?dāng)勞合作，是真的想靠麥當(dāng)勞賺錢嗎？不是！它更主要的是想通過麥當(dāng)勞的龐大客戶群體，讓顧客在平時(shí)消費(fèi)中，無意識地形成喝可樂，并且是喝可口可樂的習(xí)慣。

怎樣才能讓人們形成習(xí)慣呢？就是讓你三天兩頭地喝，只要去麥當(dāng)勞點(diǎn)餐，不管是巨無霸套餐，麥辣雞套餐，鱈魚堡套餐，兒童套餐，全家桶套餐，里面配的全部都是可樂！不管是夏天還是冬天，一杯飲料半杯的冰塊，麥當(dāng)勞就是通過這種方式教育顧客，一次一次強(qiáng)化消費(fèi)者的體驗(yàn)，讓他們覺得漢堡搭可樂是正常的，可樂加冰也是很正常的。顧客消費(fèi)習(xí)慣一旦養(yǎng)成，一杯可樂賣8塊，你也會覺得很正常了。而對于麥當(dāng)勞而言，如果一個(gè)漢堡賣十幾塊，還需要花費(fèi)兩塊面包、一塊肉餅的成本，那么這杯8塊錢的可樂相當(dāng)于是他們的純利潤。而對于可口可樂而言，一旦顧客的消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成，他們除了在餐廳以外的地方還會愿意自發(fā)自動地購買可樂，那么給麥當(dāng)勞里提供點(diǎn)“糖漿”又算什么呢！

生活處處不商業(yè)！

這個(gè)就叫把看得見的錢分掉，賺背后看不見的錢。資本是發(fā)現(xiàn)的科學(xué)，不是創(chuàng)造的科學(xué)

商業(yè)模式本質(zhì)上是資源的重新配置

這次小編給大家準(zhǔn)備了《實(shí)體店70套營銷策劃方案》，希望可以幫助大家解決店鋪引流的問題，如果需要請關(guān)注公眾號【老板經(jīng)營管理之道】回復(fù)“70”領(lǐng)取資料！