第一是以客戶為中心。如果你以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心,你就永遠(yuǎn)跟在別人后面,只能模仿別人,很難超越別人,而且你也解決不了根本問(wèn)題。以客戶為中心,你知道客戶的需求是什么。華為這一點(diǎn)做得非常好,比如說(shuō)最早的時(shí)候,一個(gè)郵電局的小科長(zhǎng)到深圳考察,任正非親自炒菜給他吃。其實(shí)旁邊就有大排檔,請(qǐng)他吃飯也花不了多少錢,但是自己炒菜的感覺是不一樣的,這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時(shí)候,如果任正非要出去,同時(shí)來(lái)了一個(gè)客戶,那毫無(wú)疑問(wèn)車是要去接客戶的。這是非常重要的,也是華為非常根本的,他們做到了別人做不到的,包括他們內(nèi)部員工培訓(xùn),一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時(shí)候,華為第一時(shí)間響應(yīng),移動(dòng)、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時(shí)候,他們會(huì)第一時(shí)間想到華為。這是以客戶為中心。
第二個(gè)是以?shī)^斗者為本。在我們的考核體系、評(píng)價(jià)體系、分配體系里,怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢,而且比他想象的還多。他要一萬(wàn)塊,我給他兩萬(wàn)塊,他不就很滿意嗎?華為的壓力這么大,為什么大家還愿意承受呢?在一定程度上來(lái)說(shuō),華為給他的錢比別人給的多得多,所以他愿意承受,這也是有關(guān)系的。
第三個(gè)是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗,敢于自我批判。這是一件很難的事情,尤其是中高層管理人員,有了錢以后,他不愿意艱苦奮斗了,怎么樣讓他艱苦奮斗,干部能上能下機(jī)制有沒有?華為有一個(gè)市場(chǎng)部集體大辭職,這不是說(shuō)所有人都走了,是華為從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍的過(guò)程中,有相當(dāng)一部分干部,包括市場(chǎng)部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了,但是他是以前的功臣,怎么能讓這些主任下來(lái),就搞了一個(gè)市場(chǎng)部大辭職的儀式。當(dāng)時(shí)有個(gè)主題叫燒不死的鳥是鳳凰,雖然我被燒了,但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路,也是很光榮、很悲壯的。
然后堅(jiān)持不斷的自我批判,但是不生搬硬套。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無(wú)所有的人,受了很多的社會(huì)主義教育,學(xué)雷鋒、焦裕祿,所以特別能承受,而且從小也沒有很好的生活環(huán)境,都愿意吃苦。我當(dāng)時(shí)只要是有口飯吃,都愿意跟他干,根本沒什么理想,只是在跟著干的過(guò)程中慢慢有了理想,不是一開始就有的。
但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們,這是很難做到的,包括對(duì)他們溝通的方式、方法也不一樣了。當(dāng)時(shí)的時(shí)代,華為能做的,在我們今天這個(gè)時(shí)代的企業(yè)里不一定是完全能做,但是核心的東西一定是有價(jià)值的,我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效。