第一是以客戶為中心。如果你以競爭對手為中心,你就永遠跟在別人后面,只能模仿別人,很難超越別人,而且你也解決不了根本問題。以客戶為中心,你知道客戶的需求是什么。華為這一點做得非常好,比如說最早的時候,一個郵電局的小科長到深圳考察,任正非親自炒菜給他吃。其實旁邊就有大排檔,請他吃飯也花不了多少錢,但是自己炒菜的感覺是不一樣的,這就是注重客戶的感受。
華為只有一輛車的時候,如果任正非要出去,同時來了一個客戶,那毫無疑問車是要去接客戶的。這是非常重要的,也是華為非常根本的,他們做到了別人做不到的,包括他們內部員工培訓,一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時候,華為第一時間響應,移動、聯通以后有這種應急響應的時候,他們會第一時間想到華為。這是以客戶為中心。
第二個是以奮斗者為本。在我們的考核體系、評價體系、分配體系里,怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢,而且比他想象的還多。他要一萬塊,我給他兩萬塊,他不就很滿意嗎?華為的壓力這么大,為什么大家還愿意承受呢?在一定程度上來說,華為給他的錢比別人給的多得多,所以他愿意承受,這也是有關系的。
第三個是長期堅持艱苦奮斗,敢于自我批判。這是一件很難的事情,尤其是中高層管理人員,有了錢以后,他不愿意艱苦奮斗了,怎么樣讓他艱苦奮斗,干部能上能下機制有沒有?華為有一個市場部集體大辭職,這不是說所有人都走了,是華為從游擊隊變成正規(guī)軍的過程中,有相當一部分干部,包括市場部的總裁已經不適應這種模式了,但是他是以前的功臣,怎么能讓這些主任下來,就搞了一個市場部大辭職的儀式。當時有個主題叫燒不死的鳥是鳳凰,雖然我被燒了,但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路,也是很光榮、很悲壯的。
然后堅持不斷的自我批判,但是不生搬硬套。當年任正非帶領的是一批一無所有的人,受了很多的社會主義教育,學雷鋒、焦裕祿,所以特別能承受,而且從小也沒有很好的生活環(huán)境,都愿意吃苦。我當時只要是有口飯吃,都愿意跟他干,根本沒什么理想,只是在跟著干的過程中慢慢有了理想,不是一開始就有的。
但是現在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們,這是很難做到的,包括對他們溝通的方式、方法也不一樣了。當時的時代,華為能做的,在我們今天這個時代的企業(yè)里不一定是完全能做,但是核心的東西一定是有價值的,我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效。