第一是以客戶為中心。如果你以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心，你就永遠(yuǎn)跟在別人后面，只能模仿別人，很難超越別人，而且你也解決不了根本問(wèn)題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是什么。華為這一點(diǎn)做得非常好，比如說(shuō)最早的時(shí)候，一個(gè)郵電局的小科長(zhǎng)到深圳考察，任正非親自炒菜給他吃。其實(shí)旁邊就有大排檔，請(qǐng)他吃飯也花不了多少錢(qián)，但是自己炒菜的感覺(jué)是不一樣的，這就是注重客戶的感受。

華為只有一輛車(chē)的時(shí)候，如果任正非要出去，同時(shí)來(lái)了一個(gè)客戶，那毫無(wú)疑問(wèn)車(chē)是要去接客戶的。這是非常重要的，也是華為非常根本的，他們做到了別人做不到的，包括他們內(nèi)部員工培訓(xùn)，一些企業(yè)文化的東西都很感人。在汶川地震的時(shí)候，華為第一時(shí)間響應(yīng)，移動(dòng)、聯(lián)通以后有這種應(yīng)急響應(yīng)的時(shí)候，他們會(huì)第一時(shí)間想到華為。這是以客戶為中心。

第二個(gè)是以?shī)^斗者為本。在我們的考核體系、評(píng)價(jià)體系、分配體系里，怎么樣讓奮斗的人得到更多的錢(qián)，而且比他想象的還多。他要一萬(wàn)塊，我給他兩萬(wàn)塊，他不就很滿意嗎？華為的壓力這么大，為什么大家還愿意承受呢？在一定程度上來(lái)說(shuō)，華為給他的錢(qián)比別人給的多得多，所以他愿意承受，這也是有關(guān)系的。

第三個(gè)是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，敢于自我批判。這是一件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了錢(qián)以后，他不愿意艱苦奮斗了，怎么樣讓他艱苦奮斗，干部能上能下機(jī)制有沒(méi)有？華為有一個(gè)市場(chǎng)部集體大辭職，這不是說(shuō)所有人都走了，是華為從游擊隊(duì)變成正規(guī)軍的過(guò)程中，有相當(dāng)一部分干部，包括市場(chǎng)部的總裁已經(jīng)不適應(yīng)這種模式了，但是他是以前的功臣，怎么能讓這些主任下來(lái)，就搞了一個(gè)市場(chǎng)部大辭職的儀式。當(dāng)時(shí)有個(gè)主題叫燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，雖然我被燒了，但是我的羽毛發(fā)出的光照亮了后面的人的道路，也是很光榮、很悲壯的。

然后堅(jiān)持不斷的自我批判，但是不生搬硬套。當(dāng)年任正非帶領(lǐng)的是一批一無(wú)所有的人，受了很多的社會(huì)主義教育，學(xué)雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而且從小也沒(méi)有很好的生活環(huán)境，都愿意吃苦。我當(dāng)時(shí)只要是有口飯吃，都愿意跟他干，根本沒(méi)什么理想，只是在跟著干的過(guò)程中慢慢有了理想，不是一開(kāi)始就有的。

但是現(xiàn)在80后、90后還要按照這樣的方式要求他們，這是很難做到的，包括對(duì)他們溝通的方式、方法也不一樣了。當(dāng)時(shí)的時(shí)代，華為能做的，在我們今天這個(gè)時(shí)代的企業(yè)里不一定是完全能做，但是核心的東西一定是有價(jià)值的，我們的方式方法可能要發(fā)生改變才能有效。