華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權(quán)激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權(quán)激勵歷程，并分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現(xiàn)分享給大家。

　　一、創(chuàng)業(yè)期股票激勵

　　創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。

因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。

　　1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由

工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員

工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。

　　華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城

市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售

額達到1億美元。

　　二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期的股權(quán)激勵

　　2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。

　　虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。

　　華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策：

　　(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票;

　　(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股;

　　(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。

　　期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某人在

2001年獲得100萬股，當(dāng)年股價為1元/每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(假設(shè)2002年股價上升為2元，則可獲利25

萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄(即什么都不做)。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激

勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。

　　三、非典時期的自愿降薪運動

　　2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關(guān)。

　　2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現(xiàn)方式不同，往年積

累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的

比例則不超過1/10;三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。

　　此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一

些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。

　　四、新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施

　　2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。

　　面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

　　由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總

部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。

　　按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。

　　華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。