華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了4次大型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。本文梳理了華為公司二十多年來(lái)跌宕起伏、令人艷羨的股權(quán)激勵(lì)歷程，并分析了其取得成功的原因和帶來(lái)的啟示，現(xiàn)分享給大家。

　　一、創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)

　　創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場(chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競(jìng)爭(zhēng)者需要大量科研投入，加上當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。

因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。

　　1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅。那時(shí)，華為員工的薪酬由

工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員

工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購(gòu)買(mǎi)股權(quán)。

　　華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。也就是在這個(gè)階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城

市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷(xiāo)售收益達(dá)到15億人民幣，1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售

額達(dá)到1億美元。

　　二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)

　　2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來(lái)發(fā)展歷史上的第一個(gè)冬天，此時(shí)華為開(kāi)始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。

　　虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對(duì)企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問(wèn)題。

　　華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策：

　　(1)新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票;

　　(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股;

　　(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。

　　期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某人在

2001年獲得100萬(wàn)股，當(dāng)年股價(jià)為1元/每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(jià)(假設(shè)2002年股價(jià)上升為2元，則可獲利25

萬(wàn))、以1元/每股的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄(即什么都不做)。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激

勵(lì)”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開(kāi)員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。

　　三、非典時(shí)期的自愿降薪運(yùn)動(dòng)

　　2003年，尚未挺過(guò)泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場(chǎng)受到影響，同時(shí)和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場(chǎng)。華為內(nèi)部以運(yùn)動(dòng)的形式號(hào)召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請(qǐng)”，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過(guò)難關(guān)。

　　2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現(xiàn)方式不同，往年積

累的配股即使不離開(kāi)公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過(guò)個(gè)人總股本的1/4，對(duì)于持股股份較多的核心員工每年可以?xún)冬F(xiàn)的

比例則不超過(guò)1/10;三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過(guò)普通員工。

　　此次配股規(guī)定了一個(gè)3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開(kāi)公司的話(huà)則所配的股票無(wú)效。華為同時(shí)也為員工購(gòu)買(mǎi)虛擬股權(quán)采取了一

些配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)的突飛猛漲。

　　四、新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施

　　2008年，由于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。

　　面對(duì)本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。

　　由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，比如級(jí)別為13級(jí)的員工，持股上限為2萬(wàn)股，14級(jí)為5萬(wàn)股。大部分在華為總

部的老員工，由于持股已達(dá)到其級(jí)別持股量的上限，并沒(méi)有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時(shí)約有20億股。

　　按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類(lèi)似，如果員工沒(méi)有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買(mǎi)股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購(gòu)買(mǎi)公司股份。

　　華為公司的股權(quán)激勵(lì)歷程說(shuō)明，股權(quán)激勵(lì)可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工個(gè)人財(cái)富的增值，同時(shí)與股權(quán)激勵(lì)同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。