華為股權(quán)激勵(lì)取得成功的原因?

　　一、重視人力資本價(jià)值 稀釋大股東比例

　　股權(quán)激勵(lì)并非萬(wàn)能，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限。華為公司剛開(kāi)始所進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識(shí)地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對(duì)公司的責(zé)任感。

　　華為對(duì)人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”;“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這

種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成

長(zhǎng)。”，這說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

　　華為重視人力資本還體現(xiàn)在對(duì)研發(fā)的投資上。華為每年都將銷(xiāo)售收入的10%投入到科研中，這高出國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。在資源的分配上，華為認(rèn)為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。

　　二、有差別的薪酬體系

　　通過(guò)薪酬體系來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)也拉開(kāi)了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對(duì)員工收入的影響因子達(dá)30%以上，這對(duì)員工而言很具有激勵(lì)性。

　　股權(quán)激勵(lì)除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵(lì)性，還需要績(jī)效考察具有公平性。華為公司在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核上采取定期考察、實(shí)時(shí)更新員工工資的措施，員工不

需要擔(dān)心自己的努力沒(méi)有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可

持續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜，同時(shí)要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。

　　在保持績(jī)效考核合理性的同時(shí)，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考察上也從三維角度進(jìn)行，即領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人業(yè)績(jī)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的看法以及領(lǐng)導(dǎo)與

同級(jí)和下級(jí)員工的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要通過(guò)六個(gè)月的員工考核，業(yè)績(jī)好只代表工資高，并不意味著會(huì)被提升。這樣的領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了

領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)利，更加體現(xiàn)了對(duì)下級(jí)員工意見(jiàn)的尊重。

　　三、未來(lái)可觀的前景

　　股權(quán)激勵(lì)不是空談股權(quán)，能在未來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵(lì)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷(xiāo)售收入成為其內(nèi)部

股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)保證。根據(jù)Informa的咨詢(xún)報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)

全球運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中的36家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績(jī)下滑，而華為實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額233億美元，同比增長(zhǎng)46%，其中75%的銷(xiāo)售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。

　　華為過(guò)去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購(gòu)買(mǎi)華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴(kuò)張，華為內(nèi)部股近幾年來(lái)實(shí)現(xiàn)了大幅升值。

2002年，華為公布的當(dāng)年虛擬受限股執(zhí)行價(jià)為每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產(chǎn)達(dá)到3.94元，2008年該數(shù)字

已經(jīng)進(jìn)一步提高為4.04元。員工的年收益率達(dá)到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購(gòu)買(mǎi)華為股權(quán)的重要原因。

　　帶來(lái)的啟示?

　　華為作為通訊行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，其特有的狼性文化和任正非的個(gè)人魅力是其他企業(yè)難以復(fù)制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權(quán)激勵(lì)中獲得一些啟示：

　　一、重視人力資本，積極實(shí)施股權(quán)激勵(lì)

　　對(duì)于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)等措施，員工可能會(huì)根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場(chǎng)份額丟失的風(fēng)險(xiǎn)。

　　但是，股權(quán)激勵(lì)也不是任何時(shí)候都對(duì)員工有吸引力，如果員工對(duì)企業(yè)的管理水平并不滿(mǎn)意或者對(duì)企業(yè)前景感到悲觀，股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)更多的是一種風(fēng)

險(xiǎn)。所以企業(yè)應(yīng)該持續(xù)改進(jìn)自己的管理水平，在盈利和發(fā)展都可觀的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，讓員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也共享利潤(rùn)，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

對(duì)于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于穩(wěn)住員工，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　但是對(duì)于一些未來(lái)前景很好，只是目前經(jīng)營(yíng)狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。

　　二、要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間

　　對(duì)于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)技術(shù)人員的依賴(lài)性合理地設(shè)計(jì)技術(shù)人員和管理人員的工資。對(duì)一些技術(shù)依賴(lài)性比較高的公司而言，華

為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。中國(guó)南車(chē)通過(guò)學(xué)習(xí)華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了技術(shù)人員想轉(zhuǎn)做管理人員的問(wèn)題，

同時(shí)也使得企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。

　　三、危機(jī)時(shí)期開(kāi)股 留住核心 開(kāi)拓市場(chǎng)

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，很多企業(yè)的人才流失并非是裁員，而是當(dāng)員工預(yù)期企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)不好時(shí)，主動(dòng)選擇離職，以便有更多的機(jī)會(huì)尋找更好的工作。那么，

對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，一方面增加了員工的主人翁意識(shí)，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時(shí)股權(quán)激勵(lì)是建立在未來(lái)盈利水平上的一種激勵(lì)模式，公司不僅

要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，也要積極開(kāi)拓市場(chǎng)，增加市場(chǎng)份額，以保證公司未來(lái)廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

　　四、弱化管理職能部門(mén)的權(quán)利

　　對(duì)于高科技企業(yè)而言，管理部門(mén)如果太多干涉科研部門(mén)，勢(shì)必造成科研人才的不滿(mǎn)，影響員工工作心情。合理定位管理部門(mén)的職責(zé)，一定程度地弱化管理

者的權(quán)利，開(kāi)發(fā)通暢的溝通渠道，有利于企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。弱化管理部門(mén)職能的另外一個(gè)功能就是有利于績(jī)效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭

疼的問(wèn)題，缺乏監(jiān)督的績(jī)效考核不利于發(fā)展來(lái)良性的辦公室文化。華為公司對(duì)干部提升的三維考核和六個(gè)月的考察對(duì)于現(xiàn)有的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，是值得學(xué)習(xí)的。