華為股權(quán)激勵取得成功的原因?

　　一、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

　　股權(quán)激勵并非萬能，當股權(quán)激勵的力度不夠大時，股權(quán)激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權(quán)激勵是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權(quán)，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

　　華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”;“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這

種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成

長?！?，這說明股權(quán)激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

　　華為重視人力資本還體現(xiàn)在對研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務。

　　二、有差別的薪酬體系

　　通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

　　股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不

需要擔心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可

持續(xù)性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權(quán)機構(gòu)保持動態(tài)合理性。

　　在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業(yè)績、上級領導的看法以及領導與

同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業(yè)績好只代表工資高，并不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了

領導的個人權(quán)利，更加體現(xiàn)了對下級員工意見的尊重。

　　三、未來可觀的前景

　　股權(quán)激勵不是空談股權(quán)，能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進行分紅是股權(quán)激勵能否成功實施的關鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部

股權(quán)激勵實施的經(jīng)濟保證。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務

全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績下滑，而華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

　　華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴張，華為內(nèi)部股近幾年來實現(xiàn)了大幅升值。

2002年，華為公布的當年虛擬受限股執(zhí)行價為每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產(chǎn)達到3.94元，2008年該數(shù)字

已經(jīng)進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權(quán)的重要原因。

　　帶來的啟示?

　　華為作為通訊行業(yè)的領頭企業(yè)之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業(yè)難以復制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權(quán)激勵中獲得一些啟示：

　　一、重視人力資本，積極實施股權(quán)激勵

　　對于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒有股權(quán)激勵等措施，員工可能會根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

　　但是，股權(quán)激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業(yè)的管理水平并不滿意或者對企業(yè)前景感到悲觀，股權(quán)激勵對員工來說更多的是一種風

險。所以企業(yè)應該持續(xù)改進自己的管理水平，在盈利和發(fā)展都可觀的時候，及時進行股權(quán)激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

對于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實施股權(quán)激勵，有利于穩(wěn)住員工，增加競爭優(yōu)勢。

　　但是對于一些未來前景很好，只是目前經(jīng)營狀況并不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。

　　二、要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間

　　對于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，應根據(jù)企業(yè)的特點和對技術(shù)人員的依賴性合理地設計技術(shù)人員和管理人員的工資。對一些技術(shù)依賴性比較高的公司而言，華

為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了技術(shù)人員想轉(zhuǎn)做管理人員的問題，

同時也使得企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。

　　三、危機時期開股 留住核心 開拓市場

　　在經(jīng)濟危機時期，很多企業(yè)的人才流失并非是裁員，而是當員工預期企業(yè)未來的業(yè)績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那么，

對員工進行股權(quán)激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權(quán)激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅

要實施股權(quán)激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

　　四、弱化管理職能部門的權(quán)利

　　對于高科技企業(yè)而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理

者的權(quán)利，開發(fā)通暢的溝通渠道，有利于企業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利于績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭

疼的問題，缺乏監(jiān)督的績效考核不利于發(fā)展來良性的辦公室文化。華為公司對干部提升的三維考核和六個月的考察對于現(xiàn)有的高科技企業(yè)來說，是值得學習的。