中國(guó)企業(yè)家將“執(zhí)行力”當(dāng)作口頭禪，無(wú)論大會(huì)小會(huì)，他們拉著嗓子喊、拍著桌子叫“執(zhí)行力哪去了”？把未能完成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，未能如期開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品等，統(tǒng)統(tǒng)歸為執(zhí)行力不到位。但執(zhí)行力不是喊出來(lái)的，更不能從管理著作中復(fù)制。

　　利益共同體

　　一家具有強(qiáng)大執(zhí)行力的企業(yè)，必定有德高望重的靈魂人物。華為的靈魂人物，是低調(diào)的任正非。他白手起家，將華為打造成年?duì)I收超過(guò)3900億元的世界級(jí)明星企業(yè)。如果說(shuō)華為是一艘超級(jí)艦艇，任正非便是那個(gè)大風(fēng)大浪中臨危不亂的舵手。　　

　　華為的執(zhí)行力，得益于它是一個(gè)利益共同體。只要任正非“吝嗇”一點(diǎn)，他的身價(jià)早就成百上千億了，但他沒(méi)有這樣做，其在公司持有股份僅1.42%。他把剩下的股份，分配給為華為奮斗的全體員工。任正非的慷慨，將華為打造成一個(gè)利益共同體，構(gòu)筑起了華為人“勝則舉杯相慶，敗則拼死相護(hù)”的精神基石。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)員工主人翁精神不強(qiáng)，有其原由，這些公司的創(chuàng)始人和核心管理層，將股份瓜分殆盡（有企業(yè)由創(chuàng)始人及家族100%持股），與之奮斗的員工，享受不到企業(yè)成長(zhǎng)的紅利。這樣的企業(yè)，員工忠誠(chéng)度不強(qiáng)，對(duì)管理層認(rèn)同感弱。

　　我們發(fā)現(xiàn)，很多民營(yíng)企業(yè)的財(cái)富，多為創(chuàng)始人等少數(shù)幾個(gè)人所有，大部分員工成了看客。華為的財(cái)富卻是全體員工共同所有，它是一個(gè)共苦同甘的團(tuán)隊(duì)。這樣，華為的內(nèi)耗少了，執(zhí)行力強(qiáng)了。

　　華為將利益分配寫(xiě)進(jìn)了制度里。在華為1997年修改的員工持股規(guī)定中，華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間，結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制?！拔覀儧Q不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！比握菍?duì)財(cái)富的認(rèn)識(shí)，是華為今天能做大做強(qiáng)的原因所在。

　　無(wú)論國(guó)內(nèi)、國(guó)外，人都是情感性動(dòng)物，而研究表明，舍得在員工身上花錢(qián)的企業(yè)，管理成本相對(duì)較低。去年中秋節(jié)，華為給每個(gè)員工發(fā)放1000美元。在一些企業(yè)連發(fā)月餅都很不情愿時(shí)，華為把賺到的錢(qián)拿出來(lái)與員工分享，收獲的是人心依附。

　　中國(guó)企業(yè)都有加班文化，敬業(yè)的企業(yè)家還會(huì)陪著員工在辦公室，但效果并不好，因?yàn)槔娣峙洳痪?。他們既想馬兒跑，又想馬兒不吃草，員工賣(mài)力的不多。華為員工也面臨較強(qiáng)的工作壓力，早期還有聞名的“床墊文化”，但華為解決了利益分配問(wèn)題。

　　“我們今天是利益共同體，明天是命運(yùn)共同體。當(dāng)我們建成內(nèi)耗小、活力大的群體時(shí)，抗御風(fēng)雨的能力就增強(qiáng)了，才可以在國(guó)際市場(chǎng)的大風(fēng)暴中去搏擊?！比握仟?dú)到的管理思想，讓華為人擁有超高的忠誠(chéng)度。

　　信仰驅(qū)動(dòng)

　　信仰能攻破最堅(jiān)固的城堡，靠信仰驅(qū)動(dòng)的企業(yè)最強(qiáng)大，并能基業(yè)長(zhǎng)青。那么，信仰從何而來(lái)？當(dāng)員工對(duì)公司道德觀、價(jià)值觀以及企業(yè)文化高度認(rèn)同時(shí)，便上升為信仰。跟華為人打交道，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)公司高度忠誠(chéng)，沒(méi)有人說(shuō)公司不好。他們對(duì)公司充滿(mǎn)感恩，部門(mén)之間沒(méi)有“高墻”，大家相互幫扶，從不推卸責(zé)任，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)中難得一見(jiàn)。

　　在企業(yè)高管跳槽如家常便飯的今天，華為核心管理層驚人地穩(wěn)定——各條戰(zhàn)線的主管，大都在華為干了十幾年、二十幾年。他們與公司同呼吸、共命運(yùn)。有華為員工對(duì)我說(shuō)，公司這些實(shí)力干將，并非簡(jiǎn)單為了待遇留在華為，而是內(nèi)心信仰激蕩著他們，去大干一場(chǎng)。

　　這位華為員工說(shuō)的不假，如果是奔著金錢(qián)而去，在資本被放大的今天，華為這些管理好手、市場(chǎng)能手，隨便去上市公司做一個(gè)高管，成為億萬(wàn)富翁并不難。但相對(duì)財(cái)富上的富有，他們更傾向于精神和夢(mèng)想的追求。這，便是一種人生信條。

　　華為的執(zhí)行力，源自員工內(nèi)心的信仰。去年，在華為Mate 8發(fā)布會(huì)上，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)COO張曉云說(shuō)，“很多朋友問(wèn)我同一個(gè)問(wèn)題，作為兩個(gè)孩子的母親，最需要陪伴時(shí)不在他們身邊，你不覺(jué)得內(nèi)疚嗎？”

　　“如果我說(shuō)我不愧疚，那一定是假話。每一次拎著行李出門(mén)時(shí)，孩子們抱著我的大腿說(shuō)：媽媽別走！那一刻對(duì)我而言絕對(duì)萬(wàn)箭穿心。” 張曉云說(shuō)，“我想在他們長(zhǎng)大時(shí)告訴他們，媽媽年輕時(shí)真為了一個(gè)遠(yuǎn)大夢(mèng)想全力以赴，忘情地投入過(guò)！”

　　高度分權(quán)

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)家天然迷戀權(quán)力，他們喜歡大事小事一把抓，為了一點(diǎn)雞毛蒜皮之事夜不能寐。長(zhǎng)期以來(lái)，公司員工籠罩在權(quán)力陰影下，積極性和主動(dòng)性受損。這種企業(yè)文化之下，員工與最高管理層始終有一層隔閡，上級(jí)與下級(jí)之間無(wú)法深入交流，下級(jí)與上級(jí)之間無(wú)法推誠(chéng)布公，最后一級(jí)忽悠一級(jí)，只有人邀功，沒(méi)有人擔(dān)責(zé)。

　　執(zhí)行力是建立在高度分權(quán)基礎(chǔ)之上的。華為的執(zhí)行力，來(lái)自充分的放權(quán)。華為的輪值CEO制度，經(jīng)過(guò)多年運(yùn)行已十分成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。同時(shí)，輪值CEO制度也是一種權(quán)力平衡之術(shù)，不僅考驗(yàn)他們的運(yùn)營(yíng)能力，更強(qiáng)調(diào)他們的責(zé)任心。

　　華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，都有各當(dāng)一面的好手，他們能很好地貫徹華為的戰(zhàn)略意圖，很好地執(zhí)行華為的價(jià)值主張。這幾年，華為這三駕馬車(chē)都保持了快速增長(zhǎng)。

　　華為內(nèi)部有一句話，凡是華為認(rèn)定的事情，很少失手。從華為的手機(jī)業(yè)務(wù)，到華為的企業(yè)業(yè)務(wù)，無(wú)不如此，短短幾年時(shí)間，便打出一片天地。這也可見(jiàn)，華為執(zhí)行力之強(qiáng)大。

　　但，僅有分權(quán)還不夠，不能做到上下一心，企業(yè)分權(quán)就會(huì)亂。華為的分權(quán)，是建立在員工高度認(rèn)可企業(yè)之上的。任正非認(rèn)為，“只有員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有基礎(chǔ)?！?

　　華為的分權(quán)，并沒(méi)有造就個(gè)人英雄。我在跟華為各大業(yè)務(wù)高層交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用和力量。任正非的人格魅力，感染和熏陶了每一位華為人。

　　內(nèi)部選拔人才

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)有一共性——喜歡從外部選拔人才，有時(shí)甚至不惜成本挖掘外部人才。這種方法運(yùn)用得好，對(duì)公司有較大幫助，能提升公司的管理能力，改善公司業(yè)績(jī)。但，負(fù)面作用顯而易見(jiàn)——稍有不慎便會(huì)動(dòng)搖內(nèi)部軍心，導(dǎo)致公司人心渙散。

　　相比挖掘外部人才，如何從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，意義更為重大。因?yàn)?，企業(yè)文化是有沿襲的，員工忠誠(chéng)度需慢慢培養(yǎng)。讓一個(gè)外部人才突兀地出現(xiàn)在核心要職上，會(huì)讓跟公司一同奮斗的人寒心，如果這個(gè)人的管理和業(yè)務(wù)能力不是出類(lèi)拔萃，其結(jié)果必定是員工心服口不服，執(zhí)行力遇阻。

　　華為善于從內(nèi)部挖掘人才，各部門(mén)主要領(lǐng)導(dǎo)人，都與華為一同成長(zhǎng)，同呼吸，共命運(yùn)，對(duì)華為充滿(mǎn)熱愛(ài)。這樣的文化之下，員工對(duì)公司的戰(zhàn)略理解更深刻，對(duì)制度貫徹更徹底，做起事來(lái)也更得心應(yīng)手。

　　任正非在“華為2013年度干部工作會(huì)議的講話”中提及，“公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管?！?

　　管理者就像戰(zhàn)場(chǎng)上的將軍一樣，不能讓士兵服從的將軍，打不了勝戰(zhàn)。在華為，任正非一直主張讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火，這一點(diǎn)對(duì)華為很關(guān)鍵。現(xiàn)在，一些企業(yè)走入誤區(qū)，老員工長(zhǎng)期得不到重用，它們寧可從外部高薪挖人，也不愿給忠于自己的員工加薪。這種企業(yè)文化，會(huì)傷害員工的積極性，導(dǎo)致人心渙散，公司各項(xiàng)工作推進(jìn)遇阻。

　　在人才選拔上，華為有成熟的體系，一直堅(jiān)持從戰(zhàn)略貢獻(xiàn)中，選拔出優(yōu)秀人才。在華為，干部獲得提拔須具備兩個(gè)條件：一是所在部門(mén)有不錯(cuò)的盈利，二是對(duì)公司有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩個(gè)條件缺一不可。這種選拔方式近乎苛刻，但又最為公平——只有達(dá)成這兩個(gè)條件，才能在華為內(nèi)部樹(shù)立起威望，員工才會(huì)絕對(duì)服從，并有力地貫徹公司的戰(zhàn)略意圖。