戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼實(shí)戰(zhàn)演練

——向華為學(xué)習(xí)從清晰戰(zhàn)略到卓越執(zhí)行

戰(zhàn)略解碼是績(jī)效管理的前提，績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的閉合！

課程背景：

   清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，細(xì)致、可行的戰(zhàn)略解碼，是企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行、建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。很多企業(yè)的各層級(jí)員工績(jī)效計(jì)劃往往是空中閣樓，因?yàn)楹雎粤藨?zhàn)略解碼工作。因此，我們說(shuō)“戰(zhàn)略解碼是績(jī)效管理的前提，績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的閉合！”

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)？如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)層層分解落實(shí)到各個(gè)崗位績(jī)效計(jì)劃和承諾中？

課程收益：

1．理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)，將企業(yè)有限的自身資源/能力和復(fù)雜多變的外部環(huán)境相匹配，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

2．掌握從公司級(jí)戰(zhàn)略到一級(jí)部門、二級(jí)部門乃至關(guān)鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論；

3．掌握戰(zhàn)略解碼的通用流程、工具、方法及模板；

4．理解企業(yè)實(shí)踐案例，導(dǎo)入到本企業(yè)中實(shí)踐。

課程模型：

課程特點(diǎn)：

本課程通過(guò)案例剖析、學(xué)員研討等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略，掌握戰(zhàn)略解碼的有效方法和工具，使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

授課對(duì)象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、人力資源副總、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理/營(yíng)銷經(jīng)理、各級(jí)部門主管等。

課程大綱

第一講：BLM模型的概述

1．戰(zhàn)略落地存在的根本問(wèn)題

2．什么是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）？

3．BLM為什么能幫助華為／IBM等企業(yè)成功，中小企業(yè)如何應(yīng)用

第二講：戰(zhàn)略制定

一、 從差距出發(fā)

1、 關(guān)注兩種差距：績(jī)效差距和機(jī)會(huì)差距

分組練習(xí)：找出企業(yè)有機(jī)會(huì)差距和績(jī)效差距，哪些差距最重要，為什么？

2、 差距分析

企業(yè)差距分析（若能提前提供企業(yè)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)）

? 回顧我們?cè)O(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和財(cái)務(wù)性指標(biāo)上，是否存在差距？

? 與行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在哪些方面我們存在差距？

? 存在哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)（機(jī)會(huì)差距）？

? 哪些是最關(guān)鍵的差距？（考慮結(jié)果性的大的差距，盡量具體和量化）

輸出：差距列表

二、 市場(chǎng)洞察

1. 宏觀分析

2. 競(jìng)爭(zhēng)分析

3. 客戶分析

4. 自身分析

5. 移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的五大基礎(chǔ)設(shè)施

研討：識(shí)別未來(lái)3年的主要市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及其影響

6. 市場(chǎng)評(píng)估的內(nèi)容及輸出——機(jī)會(huì)、威脅的識(shí)別

研討：未來(lái)我們行業(yè)的商業(yè)模式會(huì)是怎樣的？

三、 戰(zhàn)略意圖

1. 價(jià)值主張、使命、愿景、價(jià)值觀、目標(biāo)及戰(zhàn)略的關(guān)系

2. 移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，速度致勝

3. 經(jīng)營(yíng)性變化和結(jié)構(gòu)性變化對(duì)內(nèi)外資源關(guān)注重點(diǎn)不同

4. 尋找高獲利，高成長(zhǎng)空間的三大途徑

a) 新客戶

b) 新地區(qū)

c) 新業(yè)務(wù)

5. 為什么要制定目標(biāo)與戰(zhàn)略？

6. 制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的原則（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述）

四、 創(chuàng)新焦點(diǎn)

1. 未來(lái)業(yè)務(wù)組合

2. 創(chuàng)新模式

3. 資源利用

分組研討并輸出

? 在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向作為輸入的基礎(chǔ)上，討論業(yè)務(wù)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略意圖

? 明確未來(lái)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略及創(chuàng)新焦點(diǎn)

五、 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵

1. 客戶選擇

2. 價(jià)值主張

3. 價(jià)值獲得

4. 活動(dòng)范圍

5. 持續(xù)價(jià)值

6. 風(fēng)險(xiǎn)管理

分組研討并輸出

? 基于市場(chǎng)洞察和需要解決的關(guān)鍵差距，討論并就業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)初步達(dá)成共識(shí)

? 可能需要針對(duì)不同子業(yè)務(wù)或細(xì)分客戶群分別設(shè)計(jì)（可先分別做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，然后再看是否可以合并）

案例：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（商業(yè)模式畫布）

第三講：從戰(zhàn)略到執(zhí)行

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)計(jì)劃需要通過(guò)年度關(guān)鍵任務(wù)層層落地，戰(zhàn)略部署方案的設(shè)計(jì)需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎(jiǎng)金）對(duì)等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒(méi)有權(quán)衡好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

一、 關(guān)鍵任務(wù)

1、產(chǎn)品線的3年戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

2、第一年的年度差距有多大？

3、需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？（責(zé)）

4、需要哪些關(guān)鍵資源并如何做出年度資源的預(yù)算？（權(quán)）

5、通過(guò)哪些績(jī)效指標(biāo)（KPI）來(lái)評(píng)價(jià)？（利）

最佳實(shí)踐分享：H公司關(guān)鍵任務(wù)清單

研討輸出：支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及價(jià)值主張的關(guān)鍵任務(wù)，并將每個(gè)任務(wù)分解為具體的舉措、里程碑、合作伙伴依賴關(guān)系

二、 執(zhí)行-組織能力支撐

關(guān)鍵任務(wù)和KPI的達(dá)成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，公司管理層有責(zé)任對(duì)組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動(dòng)相關(guān)部門去落實(shí)。

1、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法

2、理解戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系

3、理解領(lǐng)導(dǎo)力在戰(zhàn)略管理中的作用

4、如何改善組織的氛圍來(lái)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？

5、如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來(lái)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？

6、如何儲(chǔ)備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才？

案例分享：某司某產(chǎn)品的績(jī)效考核指標(biāo)提取

研討：基于戰(zhàn)略目標(biāo)和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，討論為達(dá)成目標(biāo)和支撐新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所需的組織能力

案例分享：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代組織能力新特征

案例分享：關(guān)鍵人才規(guī)劃案例分享

輸出：從組織設(shè)計(jì)、人才、文化價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力四個(gè)方面，設(shè)計(jì)與關(guān)鍵任務(wù)一致的組織能力，以及可能的障礙

第四講：戰(zhàn)略解碼

一、 戰(zhàn)略解碼概述

案例導(dǎo)入：新產(chǎn)品銷售占比考核研發(fā)工程師合適嗎？

1．為什么大部分公司的績(jī)效計(jì)劃不能很好落地？

2．什么是戰(zhàn)略解碼？

3．為什么要做戰(zhàn)略解碼和PBC

4．公司戰(zhàn)略解碼與設(shè)計(jì)原則

5．如何做戰(zhàn)略解碼—解碼框架

6．戰(zhàn)略解碼做什么

二、 公司戰(zhàn)略解碼

1．使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略

2．公司戰(zhàn)略澄清圖

3．公司平衡計(jì)分卡

4．公司年度重點(diǎn)工作

案例講解：某企業(yè)公司級(jí)戰(zhàn)略解碼

三、 一級(jí)部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定

1．部門戰(zhàn)略解碼流程

2．一級(jí)部門戰(zhàn)略解碼邏輯框架

3．戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)

第一步：明確理解公司戰(zhàn)略的要點(diǎn)和原則

第二步：明確部門使命、愿景、定位

第三步：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)的理解

第四步：識(shí)別部門相關(guān)戰(zhàn)略主題

第五步：相關(guān)戰(zhàn)略主題的行動(dòng)分析

第六步：匯總部門行動(dòng)并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序

4．撰寫述職報(bào)告

第一步：理解公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略澄清圖、KPI、年度重點(diǎn)工作）

第二步：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)以及外部環(huán)境和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析

第三步：制定部門三年路標(biāo)（業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力提升路標(biāo)）

第四步：輸出部門年度KPI指標(biāo)

第五步：輸出本年度部門重點(diǎn)工作

第六步：制定本年度部門關(guān)鍵措施及行動(dòng)計(jì)劃

第七步：部門年度PBC承諾

第八步：困難與求助

5．目標(biāo)制定的技巧

6．績(jī)效指標(biāo)/KPI分解和制定的技巧

7．撰寫一級(jí)部門PBC

--Win的撰寫技巧

--Execute的撰寫技巧

--Team撰寫的六個(gè)維度

8．制定部門WBS計(jì)劃以及指標(biāo)責(zé)任分解矩陣

9．輸出部門指標(biāo)定義及報(bào)表

案例講解：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的戰(zhàn)略解碼（戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、述職報(bào)告及部門PBC）

四、 二級(jí)部門戰(zhàn)略解碼

1．戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)

--學(xué)習(xí)上級(jí)對(duì)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理解的要點(diǎn)

--學(xué)習(xí)上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解的要點(diǎn)

--對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)和客戶層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

--對(duì)上級(jí)內(nèi)部層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

--對(duì)上級(jí)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

--對(duì)上級(jí)重點(diǎn)工作和公司重點(diǎn)工作的學(xué)習(xí)

2．輸出年度述職報(bào)告與季度PBC

--二級(jí)部門述職報(bào)告邏輯框架

--二級(jí)部門述職報(bào)告模板樣例

3．二級(jí)部門PBC模板

--PBC win部分編寫要點(diǎn)

--PBC execute部分編寫要點(diǎn)

--PBC team部分編寫要點(diǎn)

4．制定部門WBS計(jì)劃以及部門工作分解矩陣

5．部門工作分解矩陣樣例

案例講解：硬件開(kāi)發(fā)部的戰(zhàn)略解碼（戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、述職報(bào)告及部門PBC）

五、 二級(jí)部門到崗位PBC制定

1．二級(jí)部門到崗位的PBC制定要點(diǎn)

2．崗位PBC模板

--崗位PBC中win部分編寫要點(diǎn)

--崗位PBC execute部分編寫要點(diǎn)

--崗位PBC team部分編寫要點(diǎn)

案例講解：某崗位PBC的制定

研討輸出：企業(yè)二級(jí)部門長(zhǎng)PBC