內(nèi)容提綱

?第一講

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

一、公司的三角方略

國家、企業(yè)、家的三角形闡釋

二、 管理者面對的挑戰(zhàn)管理者面對的挑戰(zhàn)

1、時代的挑戰(zhàn)

2、客戶要求的挑戰(zhàn)

3、中層的挑戰(zhàn)—主管之難

4、中層的挑戰(zhàn)---平衡難

n  （一）如何做好一個管理者

一、管理的實質(zhì)

二、管理、領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系和異同

三、管理者的角色定位

1.人力資源的特點

2.人的冰山模型

3.不同管理者對員工的影響程度不一樣

4.管理者的角色定位

5.管理者員工管理核心任務(wù)

6.中層管理的兩大工作職責(zé)

7.不同層面的專業(yè)技巧要求

8.管理者的方向

四、選擇什么類型的管理者最適合？

1.初創(chuàng)期

2.成長期

3.成熟期

4.轉(zhuǎn)折期

n  (二)管理者，怎樣要求人

1.      

確定工作任務(wù)目標(biāo)的三個關(guān)鍵步驟

2.      

管理的三層境界

3.      

建立崗位責(zé)任體系

4.      

學(xué)會時間管理

n  （三）建立高績效的團(tuán)隊

1.      

為什么要建立團(tuán)隊

2.      

現(xiàn)實工作中常見的問題

3.      

團(tuán)隊管理：領(lǐng)跑現(xiàn)代管理新理念 ---團(tuán)隊產(chǎn)生的背景

4.      

真正團(tuán)隊（TEAM）涵義

5.      

團(tuán)隊的特征

6.      

團(tuán)隊組建

（一）   團(tuán)隊形成的過程

1、

團(tuán)隊發(fā)展的第一階段：成立期

2、

團(tuán)隊發(fā)展的第二階段：動蕩期

3、

團(tuán)隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期

4、

團(tuán)隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期

5、

團(tuán)隊發(fā)展的第五階段：衰痛期

（二）  

團(tuán)隊的形成途徑

1、

我們?nèi)绾纬晒ψ哌^團(tuán)隊發(fā)展的各個階段

2、  團(tuán)隊的打造--團(tuán)隊進(jìn)化論

第二講 快速構(gòu)筑人力資源競爭力

漢字的神奇：企   贏

開篇引子游戲：擊掌游戲  

啟示：潛力開發(fā)

案例：

企業(yè)高層主管從哪里來？

戲說劉邦人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源管理系統(tǒng)觀

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別

人力資源管理的基本職能及其之間的關(guān)系：

?    人力資源規(guī)劃

?    工作分析

?    招聘錄用

?    績效管理

?    薪酬管理

?    培訓(xùn)開發(fā)

?    員工關(guān)系管理

組織現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理核心職能

人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系

導(dǎo)師   教練

選拔、培育人才

案例  拉繩實驗

企業(yè)人力資源管理的三把鑰匙

n   銅鑰匙：人本管理

n   銀鑰匙：能力管理

n   金鑰匙：潛能管理

? 第三講

激勵的實戰(zhàn)技巧

l  故事兩則  神奇的跳舞鴨  鴨子一只腿

l  成功人士的秘訣   自我激勵法

第一、  

做別人不愿意做的事情

第二、  

他做別人不敢做的事情

第三、   他做別人做不到的事情

l  瓜子理論—員工激勵與管理

l  經(jīng)理們常犯的錯誤

第一、不善于分解任務(wù)；　

第二、沒有及時讓下屬開始投入工作；　

第三、吝嗇贊美?！?

第四、喜歡貪功。

★  時代的要求與管理者的責(zé)任

一、管理者遇到哪些管理問題？

二、影響企業(yè)管理者隊伍建設(shè)的六個主要因素

1.        

激勵與約束機(jī)制不理想

2.        

管理體制不完善

3.        

思想觀念束縛

4.        

經(jīng)營者市場不健全

5.        

個人素質(zhì)

6.        

社會環(huán)境

l  故事 小學(xué)生寫作文

三、企業(yè)發(fā)展與人才戰(zhàn)爭

l  60年代 目標(biāo)管理（MBO）

l  70年代 矩陣式管理

l  80年代 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

團(tuán)隊的自我管理

l  90年代 愿景型領(lǐng)導(dǎo)

學(xué)習(xí)型組織

l  二十一世紀(jì)

虛擬組織 工作場所的精神管理

四、企業(yè)人力資源管理的三把鑰匙

l

銅鑰匙：人本管理

l

銀鑰匙：能力管理

l

金鑰匙：潛能管理

五、團(tuán)隊士氣為什么低落？

六、誰能激勵員工

七、經(jīng)理人應(yīng)有的思考

l  企業(yè)管理的核心命題：

l  故事：怎樣讓貓吃辣椒？

★   激勵理論、技巧與在企業(yè)的運用

一、管理的本質(zhì)

l  管理的目標(biāo)： 效率與效果

l  思考：　打槍與打仗的區(qū)別

二、激勵的涵義

1.  

激勵的定義

2.  

激勵的心理機(jī)制

3.  

激勵的基本目標(biāo)

4.  

激勵的作用

5.  

激勵模式

三、人性的假設(shè)

1.  

“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)與管理——X理論

2.  

“社會人”（社交人）的假設(shè)與管理

3.  

“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)管理—Y理論

4.  

“復(fù)雜人”的假設(shè)與管理——超Y理論（Z理論）

四、激勵理論

（一）內(nèi)容型激勵理論

1.  

馬斯洛與需要層次論

l  案例：以魚作比：分析企業(yè)的員工激勵作者

2.  

阿爾德弗的“ERG”的理論

3.  

雙因素理論

l  管理實戰(zhàn)中的應(yīng)用技巧

l  案例分析：找真正的“激勵因素”

4.  

成就需要理論

（二）過程型激勵理論

5.  

期望理論

l  管理實戰(zhàn)中的應(yīng)用技巧

6.  

公平理論

l  管理實戰(zhàn)中的應(yīng)用技巧

7.  

目標(biāo)理論

（三）行為改造型激勵理論

8． 強(qiáng)化理論

l  管理實戰(zhàn)中的應(yīng)用技巧

（四）綜合激勵理論

9.  勒溫的早期綜合激勵理論

10.  波特和勞勒的綜合激勵理論

l  管理實戰(zhàn)中的應(yīng)用技巧

五、激勵的六項原則

六、激勵員工的八個技巧

★  企業(yè)發(fā)展與有效激勵

一、常用的激勵方法

1.  

物質(zhì)激勵

2.  

培訓(xùn)激勵

3.  

精神激勵

4.  

目標(biāo)激勵

5.  

參與激勵

6.  

情感激勵

7.  

信任激勵

8.  

晉升激勵

9.  

榮譽激勵

10.  榜樣激勵

11.  挫折激勵

12.  權(quán)力激勵

二、激勵誤區(qū)

1.  

采用運動方式

2.  

任意樹立先例

3.  

偏離團(tuán)體目標(biāo)

4.  

激勵就是獎勵

5.  

同樣的激勵可以適用于任何人

6.  

只要建立起激勵制度就能達(dá)到激勵效果

7.  

墨守成規(guī)式的激勵

l  案例 某大型電力設(shè)備公司激勵方式選擇

? 第四講 績效管理的實務(wù)

●經(jīng)理的困惑？

●員工的困惑？

引言：績效管理的現(xiàn)狀與困境

★小測驗：控制績效評估結(jié)果的模擬

l  茫、盲、忙？

★

引導(dǎo)案例(－)拉繩實驗

●社會懶惰的理論解釋

●消除社會懶惰的途徑

★引導(dǎo)案例(2)養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事

★ 績效管理系統(tǒng)導(dǎo)入

一、企業(yè)績效管理思考的起點——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

1、尋找并突破企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點—績效管理

2、績效管理體系是人力資源管理決策的依據(jù)

二、企業(yè)績效管理概述

1、績效的含義

●結(jié)果論、過程論、潛能論之爭

優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）

●業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用

三、績效管理體系模型

★  績效指標(biāo)的確立

● 績效指標(biāo)的確立工具

一、關(guān)鍵績效（KPI）法

（一）KPI指標(biāo)界定及標(biāo)準(zhǔn)

1、什么是KPI、KPA？

2、KPI的特點與原則

3、KPI的特點和價值

4、KPI的主要類型

5、KPI指標(biāo)分解的原則

6、KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)

（二）KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別

（三）KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法

★關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計來源

1、KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

●基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源

★  案例：華為公司的公司級KPI

2、價值樹確定KPI的方法

●公司（部門）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－來源于價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)

●崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類

3、KPI的標(biāo)桿基準(zhǔn)設(shè)計法

●標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序

4、依組織結(jié)構(gòu)建立的KPI體系

★

案例：某家電企業(yè)基于供應(yīng)鏈的考核指標(biāo)體系

6、成功關(guān)鍵因素（CSF)法選擇KPI

●成功關(guān)鍵因素（CSF)法的含義

●設(shè)計思路

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

     KPI

     關(guān)鍵績效指標(biāo)

      企業(yè)成功的

      關(guān)鍵因素

       成功的關(guān)鍵

       業(yè)務(wù)模塊

       關(guān)鍵

       要素

       魚骨圖分析法

★

案例1：X制藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功領(lǐng)域

★

案例2：某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖

7、平衡計分卡（BSC)法梳理建立KPI

★

案例2：某集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖

（四）KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用

1、確定崗位績效管理指標(biāo)方法

2、KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解

3、案例：G公司以KPI為核心的績效管理體系設(shè)計

二、平衡計分卡（BSC)法

1、平衡記分卡的理念

l

一種革命性的評估和管理體系

l

將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行

l

戰(zhàn)略到執(zhí)行：舉例

l

平衡記分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接

l

平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)

l

平衡記分卡體系的實施

2、平衡記分卡的四個層面分析

l

如何設(shè)計-財務(wù)指標(biāo)

l

如何設(shè)計顧客指標(biāo)

l

如何設(shè)計內(nèi)部運營指標(biāo)

l

如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)

3、BSC+KPI指標(biāo)的開發(fā)

l

由上而下的績效目標(biāo)建立

l

建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例

l

財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

l

客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

l

內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

l

學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

4、“平衡計分卡”實踐的注意點

l

BSC四個角度的指標(biāo)是如何分解到職能管理部門？

l

BSC四個角度的指標(biāo)能夠分解到每一個人嗎？

l

BSC強(qiáng)調(diào)“因果關(guān)系鏈”，能說明其含義和作用嗎？

l

BSC中的價值定位對BSC中非財務(wù)指標(biāo)有什么影響？

★ 案例分析1：飛宴航空食品公司的績效考核問題

思考題：

1）你認(rèn)為羅蕓對老馬的績效考評是否合理？有什么需要改進(jìn)的地方？

2） 利用“BSC+KPI”的方法設(shè)計對老馬的績效考核指標(biāo)體系。

3）打出老馬的分?jǐn)?shù)。