簡言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。 　　3 建立執(zhí)行構(gòu)架，營造出執(zhí)行的文化與流程 　　有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會建立起一個執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎勵并擢升能迅速完成工作的員工。至于領(lǐng)導(dǎo)人對此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追 蹤上。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序為何，要做到這點，領(lǐng)導(dǎo)人必須對公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問題。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。通過這樣的方式來指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗，還能教育員工跳出過去習(xí)慣的思考方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會壓抑人才，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長才。 　　 　　案例 　　無論是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE、山姆·華頓(Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。這是由于他們強勢的人格特質(zhì)嗎？沒錯，不過僅有強勢人格特質(zhì)并沒有用處。日光(Sunbeam)的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中。威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過溝通所發(fā)揮的效用可能會截然不同。重要的是溝通的實質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽與談話的能力。也許這些人是采行了“走動式管理”(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們都看過一些報導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場，與行李輸送或倉儲人員交談。走動式管理誠然有用也很重要一－但前提是到處走動的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說些什么，該聽些什么。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力，乃是因為“他們就是企業(yè)本身”。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，并且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。他們對細節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。 　　韋爾奇在GE擔(dān)任CEO二十年，在最后一年任期中，他每周會花10個小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，韋爾奇還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。 　　點評：有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，使公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。