任何戰(zhàn)略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡(jiǎn)單：贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也為股東賺到足夠的錢。戰(zhàn)略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個(gè)方向移動(dòng)。 　　1 什么是好的戰(zhàn)略 　　但是，為什么會(huì)有那么多戰(zhàn)略以失敗收?qǐng)?？很少人了解，一個(gè)良好的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，需 要對(duì)戰(zhàn)略“如何”執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。健全的戰(zhàn)略絕對(duì)不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為“占星家式”的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)與細(xì)節(jié)必須來自與行動(dòng)最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場(chǎng)、資源以及自己的強(qiáng)弱勢(shì)所在。 　　 　　案例  　　如果一項(xiàng)戰(zhàn)略不重視“如何”執(zhí)行的問題，就很可能會(huì)失敗，美國(guó)電話電報(bào)公司就曾有過這種慘痛的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任該公司執(zhí)行官時(shí)，公司主要的獲利來源是長(zhǎng)途語(yǔ)音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，至于無線通訊所占比重較低，但是成長(zhǎng)趨勢(shì)看好。公司的財(cái)務(wù)報(bào)表沒有瑕疵，負(fù)債相當(dāng)?shù)?，股價(jià)則在44美元左右。不過當(dāng)時(shí)外界環(huán)境正在變動(dòng)：長(zhǎng)途電話費(fèi)率隨著新競(jìng)爭(zhēng)者加入，不斷下跌，華爾街則看好網(wǎng)絡(luò)公司與有線業(yè)者，認(rèn)為這兩者會(huì)有較強(qiáng)勁的成長(zhǎng)潛力。 　　阿姆斯特朗順應(yīng)這種情勢(shì)，擬定了一項(xiàng)新戰(zhàn)略，好讓公司不致在新興的成長(zhǎng)市場(chǎng)中缺席。他認(rèn)為公司的大好機(jī)會(huì)，是為客戶提供一次購(gòu)足的信息傳輸服務(wù)，通過電話或因特網(wǎng)提供長(zhǎng)途與本地的語(yǔ)音與數(shù)據(jù)服務(wù)，透過寬帶提供多媒體服。.要提供這些服務(wù)，公司勢(shì)必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區(qū)性電話公司手中。公司衡量了好幾項(xiàng)方案，其中包括在重要都會(huì)區(qū)建立自己的基礎(chǔ)架構(gòu)，甚至購(gòu)買有線業(yè)者。 　　阿姆斯特朗所擬定的戰(zhàn)略有四大基本要素:(1)收購(gòu)有線業(yè)者，以期能與客戶有直接的實(shí)質(zhì)接觸；（2）提供客戶整套服務(wù)，在他們的通訊支出中搶占此對(duì)手更高的比例；(3)采取快速行動(dòng)以創(chuàng)造營(yíng)收成長(zhǎng)，抵消長(zhǎng)途電話收入的減少；（4）根據(jù)1996年通過的電信法所執(zhí)行的各項(xiàng)管制措施，應(yīng)可防堵地區(qū)性電話業(yè)者加入競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橐酪?guī)定，它們必須先將其網(wǎng)絡(luò)完全開放給長(zhǎng)途業(yè)者。這項(xiàng)戰(zhàn)略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場(chǎng)，市場(chǎng)的初步反應(yīng)相當(dāng)正面，然而最后的結(jié)果卻是一敗涂地﹕2001年12月，公司將原本以1000億美元購(gòu)得的有線業(yè)者股份轉(zhuǎn)賣出去，買主通訊廣播公司﹝Comcast﹞對(duì)股權(quán)部分支付440億美元，再加上承擔(dān)250億美元債務(wù)。這一行動(dòng)使得美國(guó)電話電報(bào)公司形同回到原點(diǎn)，股價(jià)也因此跌落到18美元。 　　究竟出了什么問題？為確保這項(xiàng)戰(zhàn)略的成功，上述四大基本要素都必須健全，但事后檢討起來，證明這四者其實(shí)是建立在錯(cuò)誤的假設(shè)上。公司寬帶業(yè)務(wù)的主力，是收購(gòu)的TCI與Media One 這兩家形象良好的有線業(yè)者，再加上一些既有的業(yè)務(wù)。購(gòu)買有線業(yè)者的交易所費(fèi)不貲，而同時(shí)間,長(zhǎng)途費(fèi)率的下跌速度又超乎預(yù)期，導(dǎo)致公司股價(jià)應(yīng)聲下跌.在這種情形下，收購(gòu)行動(dòng)的成本就相對(duì)更高，也為資產(chǎn)負(fù)債表增添了巨額負(fù)債。此外，消費(fèi)者對(duì)整套服務(wù)的興趣也不如預(yù)期,而且公司在行銷的方式與時(shí)效上也未盡理想，計(jì)劃執(zhí)行所花費(fèi)的時(shí)間遠(yuǎn)超乎當(dāng)初的規(guī)劃。最后，政府對(duì)電信法的管制規(guī)定也不像原先所想的那樣切實(shí)執(zhí)行，讓公司幾乎腹背受敵：一方面，地區(qū)性電話公司進(jìn)入了長(zhǎng)途市場(chǎng)；但另一方面，長(zhǎng)途業(yè)者對(duì)地區(qū)性客戶的掌握卻達(dá)不到預(yù)期水準(zhǔn)。 　　點(diǎn)評(píng)：一項(xiàng)戰(zhàn)略要取得成功，必須重視執(zhí)行，重視落實(shí)！ 　　 　　2 如何制定好的戰(zhàn)略 　　當(dāng)今的戰(zhàn)略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問： 　　組織是否有能力做到一些欲達(dá)成目標(biāo)不可或缺的事情，又該如何著手這些事情？ 　　要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定戰(zhàn)略背后的關(guān)鍵課題。你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)興威脅、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何？ 　　一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問：計(jì)劃所基于的假設(shè)正確性如何？ 　　各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何？組織是否有能力執(zhí)行這一計(jì)劃？ 　　為確保計(jì)劃長(zhǎng)期的成功，短期與中期該做些什么？ 　　這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正？ 　　為了不讓戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，你必須將它與人員流程連結(jié)起來:是否有適當(dāng)?shù)娜藛T能夠執(zhí)行你的戰(zhàn)略？ 　　如果沒有，你打算如何網(wǎng)羅人才？ 　　另一方面，戰(zhàn)略計(jì)劃的各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)必須與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃銜接起來，如此，不同部門間的動(dòng)作才能步調(diào)一致，往你所期望的地方邁進(jìn)。 　　3 誰(shuí)來制定戰(zhàn)略 　　戰(zhàn)略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員——即現(xiàn)場(chǎng)人員來制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以通過搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由工作的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。這些人了解企業(yè)環(huán)境與組織能力，因?yàn)樗麄兙蜕硖幤渲?。他們居于最有利的位置，可以引入各類觀念；他們了解哪些想法在市場(chǎng)上行得通，哪些行不通：他們知道組織需要哪些新能力；他們會(huì)權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估各項(xiàng)選擇方案；他們也懂得如何解決某些規(guī)劃時(shí)重大卻總是很難解決的課題。 　　當(dāng)然，并非人人都能經(jīng)過學(xué)習(xí)而成為優(yōu)秀的戰(zhàn)略思考者，但只要通過團(tuán)體的運(yùn)作，由一位對(duì)企業(yè)及其環(huán)境有全盤了解的領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)，并運(yùn)用執(zhí)行文化中居核心地位的強(qiáng)力對(duì)話，人人就都可有貢獻(xiàn)——而且都能因參與對(duì)話而獲益良多。 　　4 有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個(gè)步驟 　　執(zhí)行力的意義來源于正確的戰(zhàn)略：過程（執(zhí)行）的意義在于把事情做正確（結(jié)果），結(jié)果的意義在于做正確的事情。顯然戰(zhàn)略正確是至關(guān)重要的。設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略流程與運(yùn)營(yíng)流程，讓戰(zhàn)略適合于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的同時(shí)更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求管理者制定戰(zhàn)略時(shí)要考慮這是不是一個(gè)能夠徹底得到執(zhí)行的戰(zhàn)略，另一方面要求管理者要用戰(zhàn)略的眼光詮釋執(zhí)行。好的戰(zhàn)略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。因此，管理者制定戰(zhàn)略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時(shí)并準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而管理者可以及時(shí)依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。如果管理者角色定位錯(cuò)誤把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺戰(zhàn)略不能執(zhí)行再調(diào)整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）戰(zhàn)略的七個(gè)步驟： 　?。?）量化愿景 　　宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢(mèng)想，轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營(yíng)業(yè)額從1億5千萬美元成長(zhǎng)到3億美元。那么，營(yíng)收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達(dá)到這樣的營(yíng)業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團(tuán)隊(duì)，思考企業(yè)處境，找出該做的事。 　?。?）用口號(hào)傳達(dá)戰(zhàn)略 　　戰(zhàn)略本身是復(fù)雜的，但是企業(yè)要用簡(jiǎn)單、直接的口號(hào)，傳達(dá)戰(zhàn)略的精髓，將戰(zhàn)略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況時(shí)，打出的口號(hào)是“品質(zhì)是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)”，清楚讓大家知道戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　（3）規(guī)劃結(jié)果 　　企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計(jì)分卡）來衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。這個(gè)方法的缺點(diǎn)是，指標(biāo)若顯示未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結(jié)。解決這個(gè)問題的方式是，把戰(zhàn)略衡量方法為商業(yè)承諾（business commitment），清楚描述在時(shí)間限制下，可衡量的特定行動(dòng)與結(jié)果。舉例來說：“拓展新市場(chǎng)”可以改為“拓展歐洲市場(chǎng)，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入”，最后再指派一位負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。