2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執(zhí)行———如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書風(fēng)靡全世界。當(dāng)許多公司的經(jīng)營(yíng)者，將公司興衰成敗歸咎于其經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，書中的兩位作者卻一針見血的指出了其中的要點(diǎn)——企業(yè)缺乏執(zhí)行力。 沒有執(zhí)行力，哪來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力！ 拉里·博西迪和拉姆·查蘭所說(shuō)的“執(zhí)行”，被解釋為是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實(shí)。 《執(zhí)行》一書之所以能暢銷全世界，說(shuō)明了執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)困擾大多數(shù)企業(yè)和政府。在2004年伊始，杭州思成企業(yè)管理咨詢有限公司的培訓(xùn)部門，就接二連三的接到要求開展《執(zhí)行力》課題的培訓(xùn)，看來(lái)浙江企業(yè)的老總們也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“執(zhí)行力”的重要性了。 雖然浙江的老總們要求企業(yè)自身加強(qiáng)“執(zhí)行力”，但是對(duì)于執(zhí)行力課題的要求基本上都處在“加強(qiáng)中層執(zhí)行力”這個(gè)層面，對(duì)于如何加強(qiáng)“高層執(zhí)行力”卻沒有更多的想法，這或許應(yīng)該與浙江民營(yíng)企業(yè)大多依靠領(lǐng)頭人的個(gè)人能力起家有關(guān)。 作為企業(yè)或者組織，在做大、做強(qiáng)、做精的過(guò)程中，確實(shí)會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，例如銷售下滑的問(wèn)題、人才短缺的問(wèn)題、財(cái)務(wù)體系不規(guī)范的問(wèn)題、物流體系不通暢的問(wèn)題等等，但綜合起來(lái)，最急需解決的問(wèn)題還是企業(yè)綜合執(zhí)行力的問(wèn)題。作為一位管理顧問(wèn)，在幫助企業(yè)制定《執(zhí)行力》課題的過(guò)程當(dāng)中，在經(jīng)過(guò)深入調(diào)研了解后，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致浙江民營(yíng)企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的主要原因集中在4個(gè)方面： 1. 企業(yè)高層沒有進(jìn)行戰(zhàn)略思路的整理，制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，總體方向不明確，做到哪里算哪里； 2. 如果企業(yè)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，大部分的戰(zhàn)略只能停留在紙面，不能好好的落實(shí)于具體執(zhí)行時(shí)間表上，導(dǎo)致好的思路和策略無(wú)法落地； 3. 企業(yè)執(zhí)行的流程與標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致計(jì)劃與結(jié)果之間的差距過(guò)大。 4. 中層安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)沒有時(shí)間觀念、沒有緊迫感； 那么對(duì)于浙江的民營(yíng)企業(yè)，如何建立起高效的執(zhí)行體系呢？管理顧問(wèn)認(rèn)為關(guān)鍵在以下4點(diǎn)。 一、高層管理者首先要具備執(zhí)行力 作為公司的一把手，首先自己應(yīng)該具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從事管理工作就是下達(dá)命令去讓下屬去執(zhí)行實(shí)施的話，那么說(shuō)明這個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)本身的角色定位有問(wèn)題。企業(yè)在建立執(zhí)行力時(shí)，一把手應(yīng)該與各級(jí)管理層共同制定執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)（流程標(biāo)準(zhǔn)），在經(jīng)過(guò)確認(rèn)后，交由各級(jí)管理層實(shí)施，然后在實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行PDCA循環(huán)，不斷完善流程與標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)過(guò)程必須由高層管理者親自參與。簡(jiǎn)單的說(shuō)：高層管理者既是流程與標(biāo)準(zhǔn)的制定者，又是流程與標(biāo)準(zhǔn)首要推動(dòng)者與執(zhí)行者，而其他管理層是流程與標(biāo)準(zhǔn)的具體實(shí)施者。 二、做到個(gè)人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力相結(jié)合 有些企業(yè)在執(zhí)行力的概念上，非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人的執(zhí)行能力對(duì)于組織的作用，其實(shí)對(duì)于個(gè)人執(zhí)行力的要求與判斷是比較容易的，組織只需要觀察他的做事的方式以及績(jī)效就可以了。正是這個(gè)原因，很多民營(yíng)企業(yè)非常重視個(gè)人的執(zhí)行力，卻忽視組織的執(zhí)行力，總覺得執(zhí)行不力是個(gè)人的原因。就像有部分民營(yíng)企業(yè)家，感覺自己的企業(yè)在執(zhí)行力方面不行，就高薪請(qǐng)幾位職業(yè)經(jīng)理人來(lái)解決問(wèn)題，誰(shuí)想幾個(gè)月以后，還是老樣子，就是不知道問(wèn)題出在哪里。其實(shí)很簡(jiǎn)單，作為一位職業(yè)經(jīng)理人，他個(gè)人的執(zhí)行能力是很強(qiáng)，但是不要忘了，他還是在組織中執(zhí)行他的任務(wù)，如果整個(gè)組織的執(zhí)行力低下，那么職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人的執(zhí)行力再高又有什么用呢？ 企業(yè)對(duì)于組織的執(zhí)行力和個(gè)人的執(zhí)行力的要求，均來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其中對(duì)于組織的執(zhí)行力的要求包含了：完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、制定流程與標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)用流程的執(zhí)行工具、建立組織執(zhí)行的對(duì)話平臺(tái)及使用的語(yǔ)言、提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力等等。因此，建立起高效的執(zhí)行力，加強(qiáng)組織執(zhí)行力和個(gè)人執(zhí)行力是同步的。 三、溝通是基礎(chǔ) 很多企業(yè)在看了《執(zhí)行———如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》后，都希望擁有一個(gè)非常完善的執(zhí)行系統(tǒng)，但是在具體的實(shí)施過(guò)程中，卻發(fā)現(xiàn)總有這樣那樣的問(wèn)題，其中最為嚴(yán)重的就是有了問(wèn)題管理者就會(huì)推脫責(zé)任，特別是一些跨部門的問(wèn)題，殊不知是溝通機(jī)制出了問(wèn)題。 執(zhí)行的過(guò)程也是溝通的過(guò)程，建立一套良好的溝通體制，可以保證企業(yè)所有戰(zhàn)略方針得到切實(shí)的執(zhí)行，通過(guò)溝通確保執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能找到企業(yè)的問(wèn)題，并且賦予執(zhí)行團(tuán)隊(duì)切實(shí)有效的方法來(lái)找到問(wèn)題的答案，從而真正做到對(duì)事不對(duì)人。 一個(gè)企業(yè)如果能夠建立起一套良好的溝通體制，加上符合企業(yè)發(fā)展需要的執(zhí)行工具，就可以打造一個(gè)統(tǒng)一的管理對(duì)話平臺(tái)，讓它的員工按統(tǒng)一的方式來(lái)處理工作中出現(xiàn)的執(zhí)行問(wèn)題，用統(tǒng)一的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行溝通，做到“執(zhí)行統(tǒng)一” 四、人員流程是關(guān)鍵 企業(yè)是依靠各種執(zhí)行流程運(yùn)作的：戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營(yíng)流程。 　 不論是戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程還是人員流程都是為了確保企業(yè)能夠正常平穩(wěn)的運(yùn)作。其流程的主要實(shí)施者就是企業(yè)的各級(jí)員工，然而沒有好的人員流程，其他任何流程都是無(wú)法正常開展工作，所以人員流程是企業(yè)執(zhí)行流程的關(guān)鍵。 要保障人員流程能夠順利實(shí)施，必須由一套完整的人力資源管理體系支持運(yùn)作，包括實(shí)施職位分析、撰寫職位說(shuō)明、建立關(guān)鍵崗位核心能力模型、制定績(jī)效考核方案，通過(guò)HRM體系，可以落實(shí)個(gè)人與組織之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，明確責(zé)任，真正做到執(zhí)行有力。