在考評(píng)的過程中，有一個(gè)部門，這個(gè)經(jīng)理手底下的人怎么都得了4分，都表現(xiàn)這么好?。吭趺从钟幸粋€(gè)部門經(jīng)理手底下的人都得2分啊，2.5、2.8，怎么全不達(dá)標(biāo)啊？出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)榻?jīng)理不一樣。都得4分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個(gè)專業(yè)點(diǎn)的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。 出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是： 為了激勵(lì)員工。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實(shí)是常見的。 表現(xiàn)自我。為了顯示我的管理好,你看我這個(gè)部門的成績(jī)?nèi)忌先チ恕? 績(jī)效獎(jiǎng)金。如果你的那個(gè)考核跟獎(jiǎng)金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點(diǎn)獎(jiǎng)金。 調(diào)離崗位。還有一個(gè)因素可能你沒有預(yù)料的，但也是經(jīng)常發(fā)生的。如果經(jīng)理刻意給某個(gè)表現(xiàn)平平的員工，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能：經(jīng)理并不想留住他。因?yàn)椋绻@個(gè)員工考評(píng)分?jǐn)?shù)很高的話，他會(huì)被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。所以，員工一定會(huì)想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個(gè)崗位。所以，這些因素都有可能造成經(jīng)理給這個(gè)員工打分偏高。 想想看，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？ 強(qiáng)制分布法。拿著考核的結(jié)果向他說明，在一個(gè)正常部門里，員工的績(jī)效是按一個(gè)正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占5%到10%。這里會(huì)有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了就是3分，會(huì)占一半左右，甚至還多。不管你這個(gè)部門的績(jī)效多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會(huì)有一部分人，約5%到10%的人不達(dá)標(biāo)。你的部門員工都得4分、都得5分的可能性幾乎沒有，你回去重新把這個(gè)目標(biāo)量化一下，重新跟員工反饋一下，請(qǐng)你再用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門的員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請(qǐng)你用正態(tài)曲線找出那個(gè)最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。通過強(qiáng)求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布，以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎(jiǎng)金。 嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個(gè)重要原因，是負(fù)激勵(lì)。當(dāng)經(jīng)理說員工干得不好時(shí)，員工會(huì)說，是我干得不好，來年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，經(jīng)理們覺得員工因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)降低了，會(huì)受到激勵(lì)，他明年一定會(huì)干得更好。要因?yàn)檫@些原因，這個(gè)分?jǐn)?shù)就下來了，怎么處理呢？對(duì)待嚴(yán)厲性的誤差也應(yīng)該按照正態(tài)曲線分布去做。