今天的中國(guó)，已涌現(xiàn)出許多知名的品牌。有象巨人腦白金一樣靠廣告為核心創(chuàng)立的高知名度品牌，也有象格蘭仕以成本戰(zhàn)略領(lǐng)先為核心戰(zhàn)略建樹(shù)的品牌，更有象海爾以技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心創(chuàng)建的品牌。他們都獲得了巨大的成功。但是，條條大路通羅馬！在眾多的成功營(yíng)銷(xiāo)案例中，有一個(gè)銷(xiāo)售額做到十幾個(gè)億、位列中國(guó)十大真皮名牌序列、但每年廣告費(fèi)卻花費(fèi)僅僅數(shù)百萬(wàn)元的企業(yè)成長(zhǎng)故事。就象我們都熟悉的水桶原理，這家企業(yè)將促銷(xiāo)與產(chǎn)品、價(jià)格、分銷(xiāo)達(dá)到最有機(jī)地結(jié)合，以創(chuàng)造出最大的企業(yè)效益為第一目標(biāo)。企業(yè)不就是要賺錢(qián)的么？如果一家企業(yè)做的十分轟轟烈烈，但走進(jìn)去一看，早已虧空無(wú)數(shù)，隨時(shí)有倒閉的危險(xiǎn)，相信這樣的企業(yè)不值得你佩服。而這家企業(yè)你越走近它，你越感到她內(nèi)在的營(yíng)銷(xiāo)魅力。她讓我們真正的折服！因?yàn)樗皇强看党鰜?lái)的，是靠塌塌實(shí)實(shí)地賣(mài)出來(lái)的！ 想知道她是誰(shuí)嗎？她就是紅蜻蜓！ 在我們接觸紅蜻蜓時(shí)，紅蜻蜓的身上早已有了許多成就和榮譽(yù)。作為中國(guó)著名的專(zhuān)業(yè)鞋業(yè)制造商，“紅蜻蜓”被中國(guó)皮革協(xié)會(huì)認(rèn)定為“中國(guó)十大真皮鞋王”。董事長(zhǎng)錢(qián)金波具有與眾不同的文化企業(yè)家的特點(diǎn)：優(yōu)雅、風(fēng)趣、生動(dòng)。這也許與他早年曾經(jīng)當(dāng)過(guò)演員有關(guān)。但錢(qián)金波風(fēng)度翩翩的外表下卻有著特別樸素平實(shí)的作風(fēng)，這一點(diǎn)卻是為大多數(shù)外人不了解的。這位企業(yè)家與溫州所有的企業(yè)家一樣，都是從站柜臺(tái)、蹲車(chē)間一點(diǎn)一滴地干出來(lái)的。但是，車(chē)間出身的企業(yè)家與做網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售出身的企業(yè)家又有個(gè)很大的不同：后者的起步歷史決定了他的成長(zhǎng)軌跡始終是以營(yíng)銷(xiāo)為核心的。紅蜻蜓正是這樣一個(gè)以分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為核心戰(zhàn)略成功發(fā)展的企業(yè)。今天，她已擁有覆蓋全國(guó)的20大營(yíng)銷(xiāo)分公司、40余個(gè)辦事處、 3000多家專(zhuān)賣(mài)店（廳），營(yíng)銷(xiāo)管理人員500多人，導(dǎo)購(gòu)人員10000多人，被公認(rèn)為是當(dāng)今中國(guó)最完整和最齊全的營(yíng)銷(xiāo)管理團(tuán)隊(duì)、最具競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Φ臓I(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)實(shí)體之一。（一年四季都是情） 成長(zhǎng)中的紅蜻蜓不斷地解決矛盾，又不斷地涌現(xiàn)出新的矛盾。2002年，向來(lái)以務(wù)實(shí)、親和為第一文化的錢(qián)金波董事長(zhǎng)在中國(guó)皮革協(xié)會(huì)理事大會(huì)上聽(tīng)到了蔡丹紅老師的演講后，立即謙虛誠(chéng)懇地邀請(qǐng)蔡老師到公司給營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)講課。2002年西南分公司的營(yíng)銷(xiāo)年度會(huì)議上，眾多的營(yíng)銷(xiāo)人員與經(jīng)銷(xiāo)商一致反饋：這是紅蜻蜓請(qǐng)外腦作培訓(xùn)以來(lái)最成功的一次。于是一發(fā)不可收拾，接著的幾場(chǎng)培訓(xùn)使紅蜻蜓的上上下下都認(rèn)識(shí)了蔡老師，認(rèn)識(shí)了蔡丹紅的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，也了解了蔡丹紅老師的營(yíng)銷(xiāo)理念。這是一種如何讓自己的團(tuán)隊(duì)與外腦有機(jī)結(jié)合的模式，可謂是水到渠成。十分了解如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員接受咨詢(xún)服務(wù)的董事長(zhǎng)錢(qián)金波從合作一開(kāi)始，就表現(xiàn)出他與一般企業(yè)家不同的政治素養(yǎng)。而項(xiàng)目的實(shí)施成功則要大大地歸功于營(yíng)銷(xiāo)公司的總裁汪建斌。這位科班出身、政府官員下海的職業(yè)總經(jīng)理在紅蜻蜓服務(wù)的五年里，帶領(lǐng)著營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)不斷地實(shí)現(xiàn)突破，業(yè)績(jī)飛速發(fā)展，其營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作的模式不斷地成為整個(gè)溫州皮鞋行業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。而他卻永遠(yuǎn)是溫和、寬厚、大雅，其內(nèi)在的精神力量讓每一個(gè)與他相交的人信服。這樣一種儒雅寬厚的品德與董事長(zhǎng)錢(qián)金波身上所蘊(yùn)涵的文化精神是高度一致的，它使得紅蜻蜓永不驕傲，不斷地突破自我，也是我們雙方能夠合作成功的關(guān)鍵原因。 2003年的紅蜻蜓面臨著這樣一些問(wèn)題： 紅蜻蜓皮鞋的市場(chǎng)定位是大眾，款式偏經(jīng)典、保守。而皮鞋市場(chǎng)的發(fā)展，已進(jìn)入細(xì)分階段，紅蜻蜓增加選擇了兒童、少女、少男三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，推出了紅蜻蜓兒童皮鞋、火辣辣少女皮鞋、捷路運(yùn)動(dòng)鞋三個(gè)新品牌。這些新的產(chǎn)品品牌與現(xiàn)有的紅蜻蜓皮鞋的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)如何實(shí)現(xiàn)資源共享，用最少的付出獲得最大的收益？ 公司現(xiàn)有的品牌布局合理嗎？它對(duì)公司的資源占用、企業(yè)戰(zhàn)略是否吻合？如何規(guī)劃每一個(gè)品牌的核心價(jià)值、文化與個(gè)性？ 盡管終端的運(yùn)作十分成功，但營(yíng)銷(xiāo)的組織體制還是有跟不上網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展的問(wèn)題。以總部為集權(quán)中心的決策機(jī)制是否有“船大難掉頭”的問(wèn)題？如何增加決策的靈活性，在組織體制上如何改革？ 高度靈活敏變的紅蜻蜓營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)如何在保證既有的特色的基礎(chǔ)上增加管理的深度和廣度。如何提高營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品采購(gòu)系統(tǒng)的協(xié)作，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理機(jī)制，根據(jù)新的策略進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程的重新整合和設(shè)計(jì)？ 解決方案： 關(guān)于多品牌戰(zhàn)略與渠道資源共享的問(wèn)題。一般情況下，品牌戰(zhàn)略所要回答的問(wèn)題是：一個(gè)品牌如何在特定的顧客群體的心靈中占據(jù)位置，產(chǎn)生心靈震蕩。因此，它主要研究企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)如何通過(guò)各種經(jīng)營(yíng)手段對(duì)消費(fèi)心理產(chǎn)生影響。與品牌戰(zhàn)略解決的問(wèn)題不同的是，多品牌戰(zhàn)略則以解決如何擴(kuò)大市場(chǎng)，增加利潤(rùn)，提升企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益為核心目標(biāo)。目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多是在完成主打品牌的創(chuàng)建后，為了更大程度地利用已建立的市場(chǎng)基礎(chǔ)、渠道基礎(chǔ)和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行品牌延伸。企業(yè)往往在這時(shí)出現(xiàn)迷茫：到底品牌延伸往哪里去。新的品牌與現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)是怎樣一種關(guān)系呢？ 多品牌戰(zhàn)略下，分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)往往更多地是考慮能否實(shí)行資源共享。因?yàn)椋? 分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)上也是企業(yè)市場(chǎng)投資的一個(gè)重要組成部分，企業(yè)必然要考慮用最少的投資成本換回最大的效益。因此，如果一個(gè)企業(yè)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)符合其他品牌的要求，原則上必須考慮共享。如果有矛盾，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)資源就不可能共享。而品牌本質(zhì)上是研究如何在特定的顧客群體心靈中占據(jù)位置，因此，它本質(zhì)上是精神的，是建立在消費(fèi)心理學(xué)及社會(huì)行為學(xué)基礎(chǔ)上的。如果我們將這個(gè)消費(fèi)群體的心理搞清楚，我們就可以判斷企業(yè)實(shí)行多品牌的情況下是否在網(wǎng)絡(luò)上可以實(shí)行資源共享的問(wèn)題。 根據(jù)這樣一個(gè)思路，我們通過(guò)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的結(jié)構(gòu)性要素——經(jīng)濟(jì)收入、社會(huì)階層、年齡、性別等角度對(duì)購(gòu)買(mǎi)行為進(jìn)行分類(lèi)研究，分別考察其在購(gòu)買(mǎi)的渠道上的不同要求。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)，定位在青少年運(yùn)動(dòng)品牌的捷路休閑鞋和定位在兒童的紅蜻蜓皮鞋不適合利用現(xiàn)有的紅蜻蜓分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)共享，而定位在少女的火辣辣卻是可以利用原有的渠道。但是，目前的品牌群與市場(chǎng)空間之間還存在著更好的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，細(xì)分市場(chǎng)上存在著幾個(gè)更容易突破、更有成長(zhǎng)性的市場(chǎng)。如果紅蜻蜓能夠抓住這個(gè)市場(chǎng)，將比現(xiàn)有的品牌群達(dá)成更有利的市場(chǎng)成果。我們針對(duì)這些新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)提出了新的品牌規(guī)劃。 為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)新品牌進(jìn)行品牌戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是繼品牌群規(guī)劃后的進(jìn)一步工作。通過(guò)對(duì)紅蜻蜓“一年四季都是情”的品牌核心價(jià)值的解析，發(fā)現(xiàn)紅蜻蜓原品牌核心價(jià)值已完成她的歷史使命，作為目標(biāo)市場(chǎng)的群體消費(fèi)心理已經(jīng)呈現(xiàn)追求自我價(jià)值的特征，而“一年四季都是情”所展現(xiàn)的更多的是親近、自然的文化，她所產(chǎn)生的戰(zhàn)斗力還可以提升。因此核心價(jià)值：“自然、自由紅蜻蜓”呼之欲出，這得到了紅蜻蜓領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)同。 營(yíng)銷(xiāo)的組織體制是執(zhí)行新形勢(shì)下紅蜻蜓多品牌戰(zhàn)略的重要組織保證。方案經(jīng)過(guò)對(duì)紅蜻蜓集團(tuán)總部——區(qū)域——專(zhuān)賣(mài)店終端大量的翔實(shí)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上存在功能不夠完善、管理框架設(shè)計(jì)以人為核心展開(kāi)。沒(méi)有形成以事為核心，多人參與，從事的多個(gè)角度分工協(xié)作完成，以提高每一事的專(zhuān)業(yè)化程度和相互監(jiān)督的流程體系的科學(xué)管理體系。為此，提出了建立以顧客為導(dǎo)向的研發(fā)體系，將以利潤(rùn)為導(dǎo)向的采購(gòu)中心改革為以市場(chǎng)與服務(wù)為導(dǎo)向的OEM管理中心，設(shè)立品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制和銷(xiāo)售管理中心，改革并完善營(yíng)銷(xiāo)公司的市場(chǎng)管理中心職能，建立以區(qū)域分公司為中心的營(yíng)銷(xiāo)組織體系等七大舉措。方案同時(shí)充分考慮了現(xiàn)有紅蜻蜓人力資源狀況和人事結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)了過(guò)渡時(shí)期的品牌管理方法和組織架構(gòu)。 紅蜻蜓的方案一如紅蜻蜓一向的務(wù)實(shí)的作風(fēng)。從多品牌戰(zhàn)略到營(yíng)銷(xiāo)組織體制設(shè)計(jì)及流程設(shè)計(jì)，每一個(gè)環(huán)節(jié)，身為紅蜻蜓集團(tuán)副總裁兼營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理、在紅蜻蜓立下赫赫戰(zhàn)功的汪建斌沒(méi)有一點(diǎn)浮躁的心態(tài)，每次總是親自帶領(lǐng)屬下仔細(xì)研究，與專(zhuān)家深入探討，并在過(guò)程中逐步地加以實(shí)施。因此，一邊方案還在設(shè)計(jì)中，一邊調(diào)查中所揭示的問(wèn)題就在不斷地改進(jìn)。特別值得一提的是，方案實(shí)施過(guò)程中，為了排除改革阻力，錢(qián)金波董事長(zhǎng)放下其他工作，重新親自擔(dān)當(dāng)集團(tuán)的總裁，親自指揮改革的實(shí)施工作，為此特地專(zhuān)程到杭州與專(zhuān)家組進(jìn)行深入探討。正是在錢(qián)董的大力支持和汪總的努力下，方案中因考慮暫時(shí)的人事問(wèn)題而設(shè)計(jì)的過(guò)渡性組織結(jié)構(gòu)，僅僅不到一年就完成了其歷史使命，轉(zhuǎn)入到我們?cè)O(shè)計(jì)的正式組織架構(gòu)中。 尾聲： 2005年，紅蜻蜓與蔡丹紅公司再次簽定合作協(xié)議，共同推進(jìn)方案在各地分公司的實(shí)施，確保新的組織體制與業(yè)務(wù)流程能夠在終端得到有力地貫徹。2006年，集團(tuán)又特別邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)著名的知識(shí)管理電子商務(wù)咨詢(xún)公司將我們?cè)O(shè)計(jì)的管理體系進(jìn)行電子化提升。我們相信通過(guò)此項(xiàng)工作，我們的方案定會(huì)得到更大程度的貫徹。而紅蜻蜓的管理水平也將因此進(jìn)入到一個(gè)新的歷史時(shí)期。紅蜻蜓的成功更是執(zhí)行上的成功。他們不斷地以其務(wù)實(shí)的精神書(shū)寫(xiě)著新的篇章。