今天的中國，已涌現(xiàn)出許多知名的品牌。有象巨人腦白金一樣靠廣告為核心創(chuàng)立的高知名度品牌，也有象格蘭仕以成本戰(zhàn)略領(lǐng)先為核心戰(zhàn)略建樹的品牌，更有象海爾以技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心創(chuàng)建的品牌。他們都獲得了巨大的成功。但是，條條大路通羅馬！在眾多的成功營銷案例中，有一個銷售額做到十幾個億、位列中國十大真皮名牌序列、但每年廣告費卻花費僅僅數(shù)百萬元的企業(yè)成長故事。就象我們都熟悉的水桶原理，這家企業(yè)將促銷與產(chǎn)品、價格、分銷達到最有機地結(jié)合，以創(chuàng)造出最大的企業(yè)效益為第一目標。企業(yè)不就是要賺錢的么？如果一家企業(yè)做的十分轟轟烈烈，但走進去一看，早已虧空無數(shù)，隨時有倒閉的危險，相信這樣的企業(yè)不值得你佩服。而這家企業(yè)你越走近它，你越感到她內(nèi)在的營銷魅力。她讓我們真正的折服！因為她不是靠吹出來的，是靠塌塌實實地賣出來的！ 想知道她是誰嗎？她就是紅蜻蜓！ 在我們接觸紅蜻蜓時，紅蜻蜓的身上早已有了許多成就和榮譽。作為中國著名的專業(yè)鞋業(yè)制造商，“紅蜻蜓”被中國皮革協(xié)會認定為“中國十大真皮鞋王”。董事長錢金波具有與眾不同的文化企業(yè)家的特點：優(yōu)雅、風趣、生動。這也許與他早年曾經(jīng)當過演員有關(guān)。但錢金波風度翩翩的外表下卻有著特別樸素平實的作風，這一點卻是為大多數(shù)外人不了解的。這位企業(yè)家與溫州所有的企業(yè)家一樣，都是從站柜臺、蹲車間一點一滴地干出來的。但是，車間出身的企業(yè)家與做網(wǎng)絡(luò)銷售出身的企業(yè)家又有個很大的不同：后者的起步歷史決定了他的成長軌跡始終是以營銷為核心的。紅蜻蜓正是這樣一個以分銷網(wǎng)絡(luò)為核心戰(zhàn)略成功發(fā)展的企業(yè)。今天，她已擁有覆蓋全國的20大營銷分公司、40余個辦事處、 3000多家專賣店（廳），營銷管理人員500多人，導購人員10000多人，被公認為是當今中國最完整和最齊全的營銷管理團隊、最具競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ臓I銷網(wǎng)絡(luò)實體之一。（一年四季都是情） 成長中的紅蜻蜓不斷地解決矛盾，又不斷地涌現(xiàn)出新的矛盾。2002年，向來以務(wù)實、親和為第一文化的錢金波董事長在中國皮革協(xié)會理事大會上聽到了蔡丹紅老師的演講后，立即謙虛誠懇地邀請蔡老師到公司給營銷系統(tǒng)講課。2002年西南分公司的營銷年度會議上，眾多的營銷人員與經(jīng)銷商一致反饋：這是紅蜻蜓請外腦作培訓以來最成功的一次。于是一發(fā)不可收拾，接著的幾場培訓使紅蜻蜓的上上下下都認識了蔡老師，認識了蔡丹紅的營銷咨詢團隊，也了解了蔡丹紅老師的營銷理念。這是一種如何讓自己的團隊與外腦有機結(jié)合的模式，可謂是水到渠成。十分了解如何協(xié)調(diào)團隊成員接受咨詢服務(wù)的董事長錢金波從合作一開始，就表現(xiàn)出他與一般企業(yè)家不同的政治素養(yǎng)。而項目的實施成功則要大大地歸功于營銷公司的總裁汪建斌。這位科班出身、政府官員下海的職業(yè)總經(jīng)理在紅蜻蜓服務(wù)的五年里，帶領(lǐng)著營銷團隊不斷地實現(xiàn)突破，業(yè)績飛速發(fā)展，其營銷運作的模式不斷地成為整個溫州皮鞋行業(yè)的學習榜樣。而他卻永遠是溫和、寬厚、大雅，其內(nèi)在的精神力量讓每一個與他相交的人信服。這樣一種儒雅寬厚的品德與董事長錢金波身上所蘊涵的文化精神是高度一致的，它使得紅蜻蜓永不驕傲，不斷地突破自我，也是我們雙方能夠合作成功的關(guān)鍵原因。 2003年的紅蜻蜓面臨著這樣一些問題： 紅蜻蜓皮鞋的市場定位是大眾，款式偏經(jīng)典、保守。而皮鞋市場的發(fā)展，已進入細分階段，紅蜻蜓增加選擇了兒童、少女、少男三個細分市場，推出了紅蜻蜓兒童皮鞋、火辣辣少女皮鞋、捷路運動鞋三個新品牌。這些新的產(chǎn)品品牌與現(xiàn)有的紅蜻蜓皮鞋的分銷網(wǎng)絡(luò)如何實現(xiàn)資源共享，用最少的付出獲得最大的收益？ 公司現(xiàn)有的品牌布局合理嗎？它對公司的資源占用、企業(yè)戰(zhàn)略是否吻合？如何規(guī)劃每一個品牌的核心價值、文化與個性？ 盡管終端的運作十分成功，但營銷的組織體制還是有跟不上網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展的問題。以總部為集權(quán)中心的決策機制是否有“船大難掉頭”的問題？如何增加決策的靈活性，在組織體制上如何改革？ 高度靈活敏變的紅蜻蜓營銷系統(tǒng)如何在保證既有的特色的基礎(chǔ)上增加管理的深度和廣度。如何提高營銷系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品采購系統(tǒng)的協(xié)作，建立以市場為導向的管理機制，根據(jù)新的策略進行營銷業(yè)務(wù)流程的重新整合和設(shè)計？ 解決方案： 關(guān)于多品牌戰(zhàn)略與渠道資源共享的問題。一般情況下，品牌戰(zhàn)略所要回答的問題是：一個品牌如何在特定的顧客群體的心靈中占據(jù)位置，產(chǎn)生心靈震蕩。因此，它主要研究企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)如何通過各種經(jīng)營手段對消費心理產(chǎn)生影響。與品牌戰(zhàn)略解決的問題不同的是，多品牌戰(zhàn)略則以解決如何擴大市場，增加利潤，提升企業(yè)整體的經(jīng)濟效益和社會效益為核心目標。目前中國民營企業(yè)大多是在完成主打品牌的創(chuàng)建后，為了更大程度地利用已建立的市場基礎(chǔ)、渠道基礎(chǔ)和團隊進行品牌延伸。企業(yè)往往在這時出現(xiàn)迷茫：到底品牌延伸往哪里去。新的品牌與現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)是怎樣一種關(guān)系呢？ 多品牌戰(zhàn)略下，分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計往往更多地是考慮能否實行資源共享。因為， 分銷網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)上也是企業(yè)市場投資的一個重要組成部分，企業(yè)必然要考慮用最少的投資成本換回最大的效益。因此，如果一個企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)符合其他品牌的要求，原則上必須考慮共享。如果有矛盾，這個網(wǎng)絡(luò)資源就不可能共享。而品牌本質(zhì)上是研究如何在特定的顧客群體心靈中占據(jù)位置，因此，它本質(zhì)上是精神的，是建立在消費心理學及社會行為學基礎(chǔ)上的。如果我們將這個消費群體的心理搞清楚，我們就可以判斷企業(yè)實行多品牌的情況下是否在網(wǎng)絡(luò)上可以實行資源共享的問題。 根據(jù)這樣一個思路，我們通過人口統(tǒng)計學的結(jié)構(gòu)性要素——經(jīng)濟收入、社會階層、年齡、性別等角度對購買行為進行分類研究，分別考察其在購買的渠道上的不同要求。進而發(fā)現(xiàn)，定位在青少年運動品牌的捷路休閑鞋和定位在兒童的紅蜻蜓皮鞋不適合利用現(xiàn)有的紅蜻蜓分銷網(wǎng)絡(luò)共享，而定位在少女的火辣辣卻是可以利用原有的渠道。但是，目前的品牌群與市場空間之間還存在著更好的戰(zhàn)略機會，細分市場上存在著幾個更容易突破、更有成長性的市場。如果紅蜻蜓能夠抓住這個市場，將比現(xiàn)有的品牌群達成更有利的市場成果。我們針對這些新的市場機會提出了新的品牌規(guī)劃。 為每個細分市場新品牌進行品牌戰(zhàn)略設(shè)計是繼品牌群規(guī)劃后的進一步工作。通過對紅蜻蜓“一年四季都是情”的品牌核心價值的解析，發(fā)現(xiàn)紅蜻蜓原品牌核心價值已完成她的歷史使命，作為目標市場的群體消費心理已經(jīng)呈現(xiàn)追求自我價值的特征，而“一年四季都是情”所展現(xiàn)的更多的是親近、自然的文化，她所產(chǎn)生的戰(zhàn)斗力還可以提升。因此核心價值：“自然、自由紅蜻蜓”呼之欲出，這得到了紅蜻蜓領(lǐng)導層的高度認同。 營銷的組織體制是執(zhí)行新形勢下紅蜻蜓多品牌戰(zhàn)略的重要組織保證。方案經(jīng)過對紅蜻蜓集團總部——區(qū)域——專賣店終端大量的翔實的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原組織架構(gòu)的設(shè)計上存在功能不夠完善、管理框架設(shè)計以人為核心展開。沒有形成以事為核心，多人參與，從事的多個角度分工協(xié)作完成，以提高每一事的專業(yè)化程度和相互監(jiān)督的流程體系的科學管理體系。為此，提出了建立以顧客為導向的研發(fā)體系，將以利潤為導向的采購中心改革為以市場與服務(wù)為導向的OEM管理中心，設(shè)立品牌經(jīng)理負責制和銷售管理中心，改革并完善營銷公司的市場管理中心職能，建立以區(qū)域分公司為中心的營銷組織體系等七大舉措。方案同時充分考慮了現(xiàn)有紅蜻蜓人力資源狀況和人事結(jié)構(gòu)，設(shè)計了過渡時期的品牌管理方法和組織架構(gòu)。 紅蜻蜓的方案一如紅蜻蜓一向的務(wù)實的作風。從多品牌戰(zhàn)略到營銷組織體制設(shè)計及流程設(shè)計，每一個環(huán)節(jié)，身為紅蜻蜓集團副總裁兼營銷公司總經(jīng)理、在紅蜻蜓立下赫赫戰(zhàn)功的汪建斌沒有一點浮躁的心態(tài)，每次總是親自帶領(lǐng)屬下仔細研究，與專家深入探討，并在過程中逐步地加以實施。因此，一邊方案還在設(shè)計中，一邊調(diào)查中所揭示的問題就在不斷地改進。特別值得一提的是，方案實施過程中，為了排除改革阻力，錢金波董事長放下其他工作，重新親自擔當集團的總裁，親自指揮改革的實施工作，為此特地專程到杭州與專家組進行深入探討。正是在錢董的大力支持和汪總的努力下，方案中因考慮暫時的人事問題而設(shè)計的過渡性組織結(jié)構(gòu)，僅僅不到一年就完成了其歷史使命，轉(zhuǎn)入到我們設(shè)計的正式組織架構(gòu)中。 尾聲： 2005年，紅蜻蜓與蔡丹紅公司再次簽定合作協(xié)議，共同推進方案在各地分公司的實施，確保新的組織體制與業(yè)務(wù)流程能夠在終端得到有力地貫徹。2006年，集團又特別邀請國內(nèi)著名的知識管理電子商務(wù)咨詢公司將我們設(shè)計的管理體系進行電子化提升。我們相信通過此項工作，我們的方案定會得到更大程度的貫徹。而紅蜻蜓的管理水平也將因此進入到一個新的歷史時期。紅蜻蜓的成功更是執(zhí)行上的成功。他們不斷地以其務(wù)實的精神書寫著新的篇章。