安全感來自于環(huán)境的引導(dǎo)和制造，如果我們將一位全副武裝的士兵投放到原始叢林中面對以千百計(jì)算的土著食人族，即使他戰(zhàn)斗力再強(qiáng)，恐怕也談不上有足夠的安全感，而反觀戰(zhàn)爭中那些由機(jī)械化部隊(duì)整團(tuán)整營保護(hù)的平民，他們即使身處異國他鄉(xiāng)或毫不了解的環(huán)境中，也能感到相當(dāng)樂觀，毫不沮喪。兩者相比，管理者應(yīng)該能悟出這樣的道理：創(chuàng)建安全感，需要營造出必要的環(huán)境，在一個公平而有保障的環(huán)境中，每個人都會自然而然具備應(yīng)有的安全感，而這種環(huán)境必然來自于部門中業(yè)已成熟的責(zé)任文化，即員工知道 “自己身邊的每個人都會盡責(zé)”。責(zé)任文化怎樣在部門中得以建立？僅僅靠員工自己的努力是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)雖然發(fā)自于自我內(nèi)心的責(zé)任感能夠帶給員工足夠的安全感，然而，內(nèi)心的責(zé)任感并不是員工一開始就能具備的，如果沒有良好的環(huán)境作為引導(dǎo)，員工不會將盡責(zé)當(dāng)成自己必須完成的工作義務(wù)，而只會將之當(dāng)成外界強(qiáng)迫自己遵守的一種規(guī)定。結(jié)果，每個員工都感受不到來自團(tuán)隊(duì)的支持，更無法在責(zé)任文化中得到有效熏陶。團(tuán)隊(duì)中責(zé)任文化是否能夠形成，首先在于團(tuán)隊(duì)中的崗位責(zé)任是否已經(jīng)劃分清楚。同我合作過的某企業(yè)行政部就存在這樣的問題——崗位性質(zhì)模糊不清，無法弄清楚每個崗位應(yīng)該負(fù)什么樣的責(zé)任。這是一家公司行政部門的現(xiàn)狀，除了行政部的蔣經(jīng)理之外，該部門其他所有的員工都在根據(jù)整個部門的工作計(jì)劃臨時決定自己的工作任務(wù)。比如，公司要舉行一次經(jīng)銷商會議，蔣經(jīng)理臨時將員工集中起來，給他們分別安排從接待到聯(lián)絡(luò)再到會場布置的一系列工作，當(dāng)會議準(zhǔn)備過半時，人事部又要求行政部協(xié)助他們進(jìn)行半年度的員工考核工作，結(jié)果，好幾名員工又從會議準(zhǔn)備的過程中抽出身來，臨時參加這項(xiàng)工作，幾天后，老總又通知行政部，盡快做出新版本的員工手冊模板，為新入職的員工培訓(xùn)做準(zhǔn)備……蔣經(jīng)理和他的部門似乎總是相當(dāng)混亂，永遠(yuǎn)搞不清楚每個人具體負(fù)責(zé)什么事情，行政部的員工經(jīng)常說 ：“我感覺自己很像一個通用零件，隨時隨地就可以從原來進(jìn)行的項(xiàng)目中被抽離出去，參與下一個工作項(xiàng)目。所以，我很難真正搞清楚我在行政部有怎樣的工作責(zé)任……”在蔣經(jīng)理看來，自己的管理方式并沒有什么過錯，因?yàn)樗哉J(rèn)為自己了解員工每個人的特長，可以根據(jù)他們的特點(diǎn)安排工作。但是，蔣經(jīng)理忽視的，他沒有把崗位和員工的特點(diǎn)予以區(qū)分，這種無法按照崗位來確定工作任務(wù)的做法，導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)中責(zé)任文化的缺失，也造成了團(tuán)隊(duì)中每個人都處于“流動著”的狀態(tài)，基本上在按照管理者個人心意選擇來決定工作方向。職業(yè)化培訓(xùn)可以想象的是，一旦管理者的個人影響力發(fā)生缺失，這個團(tuán)隊(duì)將會迅速混亂，因?yàn)閱T工們本身就沒有建立起足夠的關(guān)于工作的自覺性，也無法在失去管理者個人決策時履行自己應(yīng)盡的責(zé)任。更重要的是，“身在此山”中的蔣經(jīng)理對于上述情況并不了解，而不少員工卻能多少發(fā)現(xiàn)情況的異常。好幾位員工就曾經(jīng)私下和我交流說在這樣的團(tuán)隊(duì)中，自己永遠(yuǎn)不清楚明天會擔(dān)任什么樣的工作，好像永遠(yuǎn)是在做著雜事，不清楚這些雜事對于自我和團(tuán)隊(duì)的意義何在。從他們的話語中，我看到員工們因?yàn)樽晕覂r值的迷失、對崗位作用的不解而造成的安全感缺失，這種狀態(tài)再持續(xù)下去，最終會對他們帶來更大的打擊。如果想在團(tuán)隊(duì)中建立良好的責(zé)任文化，管理者必須學(xué)會按照團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的不同工作任務(wù)，確定好不同的工作崗位，接著為這些崗位配備好不同的員工。這樣，目標(biāo)——崗位——員工，三個因素已經(jīng)相互穩(wěn)定，支撐起了整個團(tuán)隊(duì)的責(zé)任文化，在這種文化中，所謂的責(zé)任已經(jīng)不僅僅是員工個人的事情，而是關(guān)聯(lián)到他為之服務(wù)的崗位上，反過來看，由于員工個人的錯誤導(dǎo)致問題出現(xiàn)的可能性也減小了，這是因?yàn)樵谝欢ǖ膷徫簧?，員工會對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)流程更加熟悉，而不會因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足發(fā)生錯誤。對于員工來說，固定他們的崗位和責(zé)任并不是一種束縛，恰恰是一種保護(hù)，在這種保護(hù)中，員工才會感受到責(zé)任文化給他們帶來的安全感。團(tuán)隊(duì)的責(zé)任文化還來自于對制度的建立和貫徹，一個團(tuán)隊(duì)中是否人人都重視責(zé)任以及重視整個團(tuán)隊(duì)中每位同事的承諾，最后還是要依靠于制度的約束和引導(dǎo)。當(dāng)制度能夠到位地發(fā)揮作用之時，也就是團(tuán)隊(duì)成員開始擁有成就感的起點(diǎn)。因此，管理者所確定的制度，必須要能夠針對員工的行為作出規(guī)范性和約束性的有效影響，既擁有本團(tuán)隊(duì)的組織特色，又要有足夠的約束力量能夠統(tǒng)一員工的態(tài)度和行為。當(dāng)制度所代表的責(zé)任意識滲透到員工內(nèi)心時，一個團(tuán)隊(duì)的責(zé)任文化就會成型，而其核心與靈魂正是整個團(tuán)隊(duì)在長期的工作中形成的。某部門經(jīng)理規(guī)定，凡是在會議期間現(xiàn)場接電話者都必須接受當(dāng)場罰站十分鐘并向整個團(tuán)隊(duì)道歉的“懲罰”。某次，該部門正在舉行會議時，骨干員工小何忽然在會議現(xiàn)場接起了電話，在幾分鐘的談話后，他掛上了電話，高興地站起來向大家宣布，客戶通過了這個部門作出的項(xiàng)目策劃，這意味著部門一次不小的成功。對于這個好消息，整個部門的員工當(dāng)然相當(dāng)高興，大家紛紛鼓掌，正常的會議進(jìn)程被打斷了。經(jīng)理也在鼓掌的行列中，但當(dāng)整個氣氛回歸平靜后，他宣布了兩件事情：第一，小何在這次項(xiàng)目的談判中付出很多努力，將給以充分獎勵；第二，小何違反了不得在會議現(xiàn)場接電話的規(guī)定，必須接受罰站十分鐘并道歉的“懲罰”。中層管理培訓(xùn)這樣，所有人帶著理解、寬容而不乏同情的微笑，接受了小何的道歉，當(dāng)然，幾天后，批準(zhǔn)給小何的獎金提成和帶薪休假也公布了。正是由于奉行這種“制度無特例”的做法，該部門的團(tuán)隊(duì)文化充滿了責(zé)任意味，所有員工都對身邊的每個人相當(dāng)放心，因?yàn)樗麄冎?，自己身邊的人沒有任何的空間可以違規(guī)操作，而自己也同樣沒有理由違反制度的規(guī)定，在這種人人都受到有效限制的體系中，員工獲得了最大程度的安全感。責(zé)任文化是一種屬于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部特有的“語言”，沒有這種“語言”，管理者會在團(tuán)隊(duì)中“寸步難行”，擁有這樣的語言，相信你會發(fā)現(xiàn)，原來管理好員工，讓他們心往一塊想，勁往一處使，實(shí)際上也并沒有什么困難的。

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