管理層在內(nèi)心為未來勾畫出絕對美好的藍圖，但員工不知道藍圖是什么樣，也就無從選擇努力的方向，在這種情況下，如果管理者還希望員工在工作過程中能有強大的安全感，就無異于緣木求魚了。我接觸過不少負責(zé)為員工進行培訓(xùn)的部門經(jīng)理，他們常常向我們傾吐自己工作中的困擾。某企業(yè)的孫經(jīng)理告訴我這樣一件事，在當年年初的工作會議上，主管人事的章總交代這樣一個目標：第一季度，一定要為所有的老員工組織一系列管理培訓(xùn)。中層管理培訓(xùn)于是，這項工作就成為了孫經(jīng)理第一季度的重要工作。不久后，幾次針對企業(yè)中層干部的管理培訓(xùn)順利結(jié)束了，但章總在看完了培訓(xùn)總結(jié)以后，把孫經(jīng)理叫到辦公室批評說：“你看，你的課程設(shè)置，你的人員選擇，同我的要求相差很遠，既沒有實際的技能培訓(xùn)，也沒有什么新的理念。小孫啊，看來你自己的管理能力也有待加強……”從辦公室出來，孫經(jīng)理說他完全是丈二和尚摸不著頭腦，因為章總在交代目標的時候根本沒有提到什么具體的要求，而當任務(wù)已經(jīng)完成了，章總又提出了這么多的負面意見。因此，孫經(jīng)理很不滿地對我說：“其實，章總一開始就可以把要求說清楚啊，這樣，省掉我很多麻煩，也能讓效果更好?！?其實，孫經(jīng)理的遭遇是不少員工記憶深刻的挫折，但作為矛盾的另一面，管理者往往沒有意識到，他們草率的目標設(shè)定，顯然違反了管理應(yīng)有的原則，并因此導(dǎo)致了員工的挫折感和失望感。這種錯誤，對于管理者來說，往往一開始并不算多大的問題，因為問題的破壞力都隱藏在員工實際表現(xiàn)之下，只有長期的影響，才會讓管理者最終發(fā)現(xiàn)，自己對于目標設(shè)定的方法錯誤，會導(dǎo)致員工工作效率和積極性的顯著下降。采用 SMART 目標設(shè)定原則，就可以避免責(zé)任的模糊化。只有當管理者設(shè)定的目標能夠讓責(zé)任簡單清楚，這樣的目標才能稱得上是有效而成功的。具體來說，該原則主要包括 Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time － based 這五個方面，也是管理者在為下屬制定工作目標時應(yīng)該記住的五項要點。Specific 意思是具體而明確的，體現(xiàn)在管理者布置工作的過程中，應(yīng)該迅速列舉出詳細而準確的工作指標，不能模糊不清。明確具體的目標，是所有管理者在對員工進行管理時體現(xiàn)的重要特點。很多管理者之所以無法成功地保持員工的信心，其重要原因就在于自己設(shè)定和布置目標時過于模棱兩可、似是而非，或者雖然自己內(nèi)心清楚，卻無法將目標有效傳達給相關(guān)下屬，結(jié)果導(dǎo)致員工忐忑不安地進入工作狀態(tài)。比如，我見過有一家銀行的客戶經(jīng)理在工作中反復(fù)向員工強調(diào)“增強客戶意識”領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。但是，當我具體向她請教這個目標的詳細內(nèi)容時，她又不能完全準確的表達了。對此，我建議，再給員工樹立目標時，可以換一種表達方法，比如，減少客戶的投訴率，過去投訴率是 2%，現(xiàn)在把它降低到 1%，或者，提升服務(wù)的速度，以前平均服務(wù)一個客戶需要 3 分鐘，現(xiàn)在降低到 2 分鐘等等。當目標從大范圍的描述減小到具體的項目、標準、措施、期限等等要求上，讓員工看的更清楚，他們對于目標完成將更有安全感，更能妥善推進工作。Measurable 代表可計算的，指目標應(yīng)該是數(shù)量化的，或者是可以通過對行為的記錄或描述，來驗證這些目標所實行的程度。通過這種衡量，目標會變得更加明確，而不再是模糊不清。反之，如果管理者為員工指出的目標難以正確衡量，員工自己就無從判斷這樣的目標怎樣具體實現(xiàn)，究竟是否能算得上實現(xiàn)。比如，我經(jīng)常在不同的企業(yè)團隊中見到這樣的誤會，管理者問“這個目標的實現(xiàn)還有什么困難？”而讓他沒有想到的是，下屬們的回答是“這個目標我們早實現(xiàn)了啊”。其實，這體現(xiàn)的正是目標沒有數(shù)量化之后在團隊內(nèi)部溝通時很容易出現(xiàn)的不同意見，而追究原因，則在于沒有給員工一個具體的可以衡量的分析標準。因此，在這方面，目標的設(shè)定一定要遵循“量化目標或者質(zhì)化目標”的原則，使管理者與員工能面對一致而標準的目標，同時可以用度量的衡量方法去實現(xiàn)，從而杜絕在目標選定和設(shè)置過程中造成的概念模糊等現(xiàn)象。Attainable 代表可實現(xiàn)的。目標之所以得到確定，是為了讓員工能夠接受并貫徹實行，如果管理者交給員工的是一個很難實現(xiàn)的目標，或者是利用個人權(quán)威影響來讓員工開始執(zhí)行對他們尚且不確信可以完成的任務(wù)，那么下屬將會對這樣的任務(wù)懷有更多的恐懼和猶豫，他們會認為這是自己無法完成而被領(lǐng)導(dǎo)所強迫的。在不同的團隊中，這種控制欲比較強的管理者都有可能出現(xiàn)，雖然現(xiàn)在這樣的管理方式相當不受員工的歡迎，然而，還是有個性比較強的管理者不愿意對目標進行具體分析，而強加到員工身上。對此，管理者必須強調(diào)，目標的設(shè)置應(yīng)該堅持讓員工主動參與，在目標設(shè)定之前進行必要的溝通，使得即將布置的工作目標能夠得到員工的理解，從而保證不會因為過高的難度導(dǎo)致員工因為對難度的恐懼而產(chǎn)生退縮念頭。如果用一個教育學(xué)上的原理進行比喻，那就是要讓員工們看到目標雖然如同懸掛在枝頭的蘋果，職業(yè)化培訓(xùn)但畢竟是跳起來可以摘到的，如果讓他們眼中的目標猶如星星那樣無法摘取，那么管理的方法可謂完全失敗。Realistic 代表現(xiàn)實水平。對于團隊和員工來說，目標都是現(xiàn)實的，可以用不同手段加以具體觀察和分析。無法具體論證的目標是缺乏意義的，因為這種目標很難被放進長遠目標的總體體系中證明它和其他目標之間的聯(lián)系，也同樣證明不了它和員工自身目標之間的關(guān)聯(lián)。那么，對于這種過于單一的目標，員工產(chǎn)生相應(yīng)的恐懼就不足為其了。曾經(jīng)有這樣一件事情在培訓(xùn)師中間流傳：一家經(jīng)常和廣東、香港地區(qū)做業(yè)務(wù)的商貿(mào)公司的某位 HR 突發(fā)奇想，要為全體公司員工培訓(xùn)粵語，這讓不少員工尤其是語言學(xué)習(xí)能力比較弱的員工感到相當擔(dān)憂，最終，粵語培訓(xùn)的結(jié)果以很不如意告終。其實，HR 的設(shè)想是很不錯的，但是他列舉出來的目標缺乏現(xiàn)實相關(guān)性，員工們并不是每個人都去接觸具體的客戶，更不是每個人都能通過學(xué)習(xí)粵語而提高個人業(yè)績和收入。由于這樣的目標缺乏具體的相關(guān)性，員工們不少人是懷揣著害怕不參加而被扣除獎金的心理來參加培訓(xùn)的，同時更不了解這樣的目標是否能達成，達成之后的意義何在。在這種前提下，指望員工能夠通過這種學(xué)習(xí)自我提高能力和信心，顯然不恰當，后來，這家公司把培訓(xùn)的人群縮小到負責(zé)接待和銷售的員工中，并事先同他們進行了具體溝通，讓他們看到學(xué)習(xí)粵語的真正作用和意義，很快，這樣的目標就在員工的積極配合下實現(xiàn)了。最后需要提到的是 Time － based，它代表時限這個側(cè)面。時限在現(xiàn)代化生產(chǎn)中相當重要，很多情況下，延期將會造成企業(yè)競爭力的削弱和管理者個人業(yè)績的退步。因此，注重時限是管理者應(yīng)該強調(diào)的目標。比如，不少經(jīng)驗豐富的成熟管理者都會要求員工在具體的時間點之前提交目標的完成情況，因而這個時間點本身也成為了目標。這種做法很好地避免了員工因為擔(dān)心時間不夠而產(chǎn)生的恐慌感，也起到了相應(yīng)鞭策和督促的作用，更通過明確具體時間，讓員工對情況有了如指掌的掌控感。因此，在目標的布置時，管理者要

設(shè)定好具體的時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的實質(zhì)內(nèi)容推測出員工需要完成目標項目的具體時間，從而定期進行檢查和督導(dǎo)，保證項目的進度，并能夠隨時掌握到項目進展的不同變化情況，以保證員工總是能獲得自己及時的指導(dǎo)，從而確保員工的安全感不會因為時間關(guān)系而丟失在忙亂的工作節(jié)奏中。上述五個方面組成 SMART 的基本目標設(shè)置原則，秉承這樣的原則，員工和管理者不僅能夠站到同一個起跑線上，而且必然因為目標的明確，感到工作動力的強勁和工作熱情的煥發(fā)，從而享受自己在團隊內(nèi)工作的歸屬感和安全感。

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