克服溝通痼習(xí)，不在員工面前擺領(lǐng)導(dǎo)架子

為什么員工會(huì)不喜歡本團(tuán)隊(duì)的管理者？對(duì)于不同團(tuán)隊(duì)的員工來(lái)說(shuō)，其背后的原因也許有很多種，但如果你仔細(xì)觀察員工們列舉出的原因中，十有八九都會(huì)包括下面這條：管理者的領(lǐng)導(dǎo)架子太大。其實(shí)，所謂的領(lǐng)導(dǎo)架子，一部分來(lái)自于管理者自身有意識(shí)的培養(yǎng)，另一部分則來(lái)自于企業(yè)固有體系中某些錯(cuò)誤文化的滲透。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：經(jīng)理 ：“在今天的會(huì)議上，我要著重表?yè)P(yáng)小王。最近一段時(shí)間小王干得相當(dāng)不錯(cuò)，態(tài)度嘛，也很好，他是咱們部門的榜樣，其他同事要向他學(xué)習(xí)?！毙⊥酰ㄐ睦砘顒?dòng) ：又是這些陳詞濫調(diào)，太沒(méi)勁了）：“謝謝經(jīng)理，我會(huì)繼續(xù)努力的?！苯?jīng)理 ：“不過(guò)，你還是有一些缺點(diǎn)需要注意，一定要改正，這樣才能更好?！毙⊥酰骸笆?，一定會(huì)改正，還請(qǐng)經(jīng)理多多指教（心理活動(dòng)：真能挑剔，還是先管好你自己再說(shuō)吧。）?！睍?huì)議結(jié)束后，小王（對(duì)同事小李說(shuō)）：“真服了，這到底是表?yè)P(yáng)我還是批評(píng)我呀？” 從主觀方面來(lái)看，管理者為了體現(xiàn)自信，彰顯和員工們的不同，充分表現(xiàn)自我的能力，因此往往在語(yǔ)言、行動(dòng)、態(tài)度上都表現(xiàn)出充分的“氣勢(shì)”以示自己的地位。中層管理培訓(xùn)比如，管理者不愿意過(guò)多接觸員工群體，覺(jué)得和下屬之間平易近人的交流是“有傷尊嚴(yán)”，動(dòng)輒為一點(diǎn)小事就將員工叫到辦公室。又或者，在同員工交流時(shí)總是采用盛氣凌人的聲調(diào)、語(yǔ)氣等等。從客觀角度分析，企業(yè)中一些員工錯(cuò)誤的職場(chǎng)心態(tài)，也會(huì)影響部分管理者理性看待自身角色，管理者往往因?yàn)槟承﹩T工有意識(shí)的“吹捧”和“襯托”，錯(cuò)誤估計(jì)自身的能力和經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)定自己無(wú)論是管理還是技術(shù)水平都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了自己的下屬。在這種心態(tài)下，管理者更會(huì)把自己看做高高在上的團(tuán)隊(duì)之王，而把員工當(dāng)成從能力到態(tài)度都不如自己的“菜鳥”，這樣，領(lǐng)導(dǎo)架子只能越來(lái)越大，并離員工們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)。然而，員工們并不喜歡這樣用領(lǐng)導(dǎo)架子來(lái)進(jìn)行所謂強(qiáng)勢(shì)管理的管理者，因?yàn)檫^(guò)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)之間的溝通出現(xiàn)障礙，從而破壞員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感，甚至讓員工和管理者之間的關(guān)系變得相當(dāng)僵硬而無(wú)緩和的余地，導(dǎo)致員工情緒的波動(dòng)。與此相反，如果管理者能夠?qū)⒆约嚎醋鰻I(yíng)造一個(gè)有益平臺(tái)的搭建者，不僅能夠建立起同下屬進(jìn)行良好感情交流和溝通的渠道，拉近上下級(jí)之間的心靈距離，還能夠引起員工們的心靈共鳴，讓他們獲得情感上的收獲，營(yíng)造出良好而祥和的工作氣氛。在這方面，日本索尼集團(tuán)的締造者和管理者盛田昭夫，這位被稱為“經(jīng)營(yíng)之圣”的企業(yè)家總是喜歡和自己的員工保持接觸。每當(dāng)工作有閑暇的時(shí)候，他就會(huì)到集團(tuán)的下屬工廠或分店去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，從而有機(jī)會(huì)多接觸員工。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

某次，盛田昭夫在東京參加一個(gè)大型會(huì)議，他抽空走出了酒店，來(lái)到一家索尼集團(tuán)下屬的小門店，向員工自我介紹說(shuō)：“我過(guò)來(lái)打個(gè)招呼，相信你們以前在電視或者報(bào)紙上看過(guò)我，今天特地來(lái)讓大家看看我的廬山真面目?！边@句話一下讓所有在場(chǎng)的人笑了起來(lái)，氣氛變得輕松而溫馨，員工們很快為自己能夠見(jiàn)到索尼集團(tuán)的最高管理者而感到異常開(kāi)心。后來(lái)，盛田昭夫告訴別人，自己非常喜歡和這些普通員工相處，同他們?cè)谝黄?，就感覺(jué)和自己的家人一樣。索尼集團(tuán)正是因?yàn)橐揽窟@種從高層管理者開(kāi)始推行的親和溝通方式，拒絕動(dòng)輒擺出領(lǐng)導(dǎo)的架子，才能讓員工在對(duì)集體的熱愛(ài)和團(tuán)隊(duì)的歸屬感覺(jué)上團(tuán)結(jié)一心，形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合力，不斷開(kāi)發(fā)出超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高科技產(chǎn)品。管理者就應(yīng)該具備盛田昭夫這樣的親和力，放棄所謂的架子，培養(yǎng)自己充分的人格魅力，從而讓組織獲得充分凝聚力。不少管理者雖然知道接近員工、放下架子的必要性，但在具體的工作過(guò)程中，卻總是會(huì)擺出領(lǐng)導(dǎo)的派頭。不茍言笑的態(tài)度并不能讓那些真正有才能的員工對(duì)你心生敬畏，只會(huì)讓他們感到你缺乏人情味，并可能使他們對(duì)你望而卻步，產(chǎn)生上下級(jí)之間的隔閡。因此，我經(jīng)常建議他們首先從自己的表情開(kāi)始，給員工更人性化的印象，以獲得員工情感上的親近，從而能獲取來(lái)自于員工最真實(shí)的意見(jiàn)和信息。職業(yè)化培訓(xùn)美國(guó)某著名軟件公司的王總，在業(yè)界因?yàn)楹翢o(wú)老板的架子而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。每當(dāng)他和員工進(jìn)行集體會(huì)議的時(shí)候，往往一開(kāi)口就先說(shuō)一個(gè)笑話，或者自嘲一番，不僅讓員工開(kāi)懷大笑，還能吸引員工的注意力。在小范圍的高層會(huì)議上，王總更是不拘一格，他允許會(huì)議上的參與者暢所欲言，可以隨時(shí)打斷自己的講話，坐姿也是各種各樣，甚至有人因?yàn)槊β靛e(cuò)過(guò)了用餐時(shí)間而帶著漢堡包坐上會(huì)議桌。王總自己開(kāi)會(huì)的時(shí)候也很少板著臉，他有時(shí)候會(huì)拍桌子叫好，有時(shí)候會(huì)把話當(dāng)歌唱，有時(shí)候還會(huì)把寫滿了計(jì)劃和想法的紙張捏成團(tuán)投進(jìn)廢紙簍，而員工們也習(xí)慣了他這種“沒(méi)大沒(méi)小”的習(xí)慣，王總說(shuō) ：“用輕松的方式來(lái)談?wù)撋驳膬?nèi)容，會(huì)激發(fā)員工的思維活力?！蓖瑫r(shí)，他自己對(duì)員工的評(píng)價(jià)也很講究方法，即使在員工出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，他也只是會(huì)問(wèn) ：“那么，你現(xiàn)在打算怎么做？”王總這樣的習(xí)慣不僅沒(méi)有讓他因?yàn)槭ゼ茏佣T工的尊重，相反，員工們更愿意聽(tīng)到他的聲音，接受他的指導(dǎo)。而在這種上下齊心的狀態(tài)下，這家原本不大的公司被王總以親民和低調(diào)的姿態(tài)管理得蒸蒸日上，加上員工充分的努力，公司業(yè)績(jī)迅速超越了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，站到業(yè)界的前列?！吧舷慢R心者勝”，企業(yè)的勝利需要員工對(duì)管理者的尊重和敬服，但這種尊重和敬服必須建立在員工的情感基礎(chǔ)上，而不是利用強(qiáng)勢(shì)的個(gè)人權(quán)威。管理者不妨試著換上更親和的表情走到員工的身邊，讓他們的情感世界向你敞開(kāi)，而團(tuán)隊(duì)也會(huì)因此出現(xiàn)新的轉(zhuǎn)機(jī)。

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