當(dāng)一個團隊運轉(zhuǎn)良好的時候，管理者更需要看到的是什么？答案是，團隊的自我實現(xiàn)需要。馬斯洛曾經(jīng)說過，這種傾向是一種能使人的潛力得到實現(xiàn)的傾向，可以將之看成一個人想要變得越來越像人的本來模樣以求實現(xiàn)自我的全部潛能和欲望。而團隊無疑是由人組成的，團隊的管理者也同樣是人，所以，管理者出于上述原因，積極運用能夠激發(fā)自我實現(xiàn)愿望的策略，從而激勵員工的心靈、欲望和想象力，將能相當(dāng)明確地幫助整個團隊走上自我實現(xiàn)的道路。不過，管理者想要開啟團隊的自我實現(xiàn)之門，并不是一兩次簡單的談話或者會議就能實現(xiàn)的。中層管理培訓(xùn)只有掌握正確方法和態(tài)度，團隊才能不僅僅滿足于最簡單的生理需要和安全需要，還能將工作目標(biāo)上升到更高層次。正因為如此，管理者為整個團隊提出愿景就顯得格外迫切了。愿景對于激發(fā)整個團隊的自我實現(xiàn)需要有著重要的意義，因為任何員工的自我實現(xiàn)需要都需要有“我愿意”心態(tài)作為支持，外在的目標(biāo)是無法成為他們發(fā)自內(nèi)心的良好工作心態(tài)的，只有通過幫助員工樹立起充分的愿景，他們才能將“團隊愿意”和“上級愿意”的目標(biāo)，變成內(nèi)在的“我愿意”。而只有在這種狀態(tài)下，員工才會為工作目標(biāo)努力，并對整體的愿景加以重視。因此，管理者必須學(xué)會先行一步，即在員工弄清楚自己的愿景之前，幫助他們樹立起“我愿意”的良好工作心態(tài)。我曾經(jīng)在自己的團隊內(nèi)進行過樹立愿景的工作，以此證實員工的自我實現(xiàn)需要是可以被充分激發(fā)的。為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，我首先為員工們設(shè)計了由兩部分組成的調(diào)查問卷，這樣的問卷尤其很針對新員工，因為當(dāng)他們剛剛進入團隊時，個人愿景尤其缺乏，更談不上對自我實現(xiàn)需要的追求，而我越是及早介入，越能夠在今后的管理工作中發(fā)揮引導(dǎo)作用。這份問卷主要從實際出發(fā)，結(jié)合新員工的心理特點向他們提出有效的問題，從而促使他們開始思考個人的愿景。

第一步驟 ：知道自己想要什么

● 你希望在怎樣的團隊中工作？

● 你認(rèn)為什么樣的組織形式適合創(chuàng)造出良好業(yè)績？

● 你覺得一段時間后現(xiàn)在的團隊會因為你而有什么樣的不同？

● 你曾經(jīng)有過的理想同現(xiàn)在有多少差距？

● 你做過最成功的事情是什么，你又為何去做？

當(dāng)員工回答完這五道問題時，他們基本上了解了自己的需求，這樣，他們將開始渴望自身有所成長和變化以便獲得這些需要。因此 , 接下來，我會給他們提出下一步驟的問題。

第二步驟 ：實現(xiàn)愿望的過程

● 被你的愿望所鞭策，你希望自己能有什么不同之處？

● 你希望被團隊所感謝么？

● 你希望能有什么樣的工作任務(wù)？你能夠為自己和團隊設(shè)計出什么樣的成長路徑？

● 你覺得最需要依靠的工作技能是什么？

● 怎樣的崗位最能發(fā)揮你的特點，并燃燒你的激情？

● 你打算怎樣安排自己的工作，有沒有什么具體改進的方法？通過這個階段的解答，員工一般會明白，自己對個人的愿景設(shè)置會影響到自己所處團隊的愿景是否能充分實現(xiàn)，這樣兩種愿景就充分聯(lián)系起來，從而激發(fā)員工充滿激情和持續(xù)不斷地提升自我。當(dāng)然，作為管理者，你還可以設(shè)置出不同的方法，走在員工的前面去設(shè)定他們的工作愿景，從而將你個人對團隊發(fā)展的愿景放到他們的內(nèi)心中去。比如，我見過一位做教育培訓(xùn)機構(gòu)的管理者，她告訴每位新員工，“我們做的不是課程，而是成長和希望”，結(jié)果，很多新員工都能夠發(fā)自內(nèi)心地感受到這種意義，并因此萌發(fā)跟隨客戶和團隊共同實現(xiàn)自我的心愿，從而積極調(diào)整自己的工作態(tài)度，并展示出良好的狀態(tài)。不過，在這個過程中，管理者不能僅僅是用簡單的方法來表達愿景，而要學(xué)會積極描述和傳遞愿景，能夠讓員工看見愿景實現(xiàn)之后的形象化圖景，從而有不一般的想象體驗，并從這種想象體驗中獲得良好的自我實現(xiàn)動力。管理者在引領(lǐng)團隊自我實現(xiàn)的行動中還需要有良好的敏感。這

種敏感不僅僅是指管理者對自我實現(xiàn)的機會把握方面的敏感，更指他們應(yīng)該總是能先于員工來突破現(xiàn)狀，找到突破點。曾經(jīng)有家中式快餐店在居民社區(qū)附近經(jīng)營得相當(dāng)紅火，不久后，有“不安分”的員工針對周圍剛興起的若干寫字樓提供配送服務(wù)。職業(yè)化培訓(xùn)這本來應(yīng)該更有發(fā)展?jié)摿?，也利于整個業(yè)績提高。但是，這條意見很快被老板予以否決，老板堅持認(rèn)為，這樣會造成運行成本的加大，還會增加更多風(fēng)險，他告訴員工拿好現(xiàn)在這份工資就行。結(jié)果，員工的意見被否決，而企業(yè)丟失了一次發(fā)展的機會。不久后，新成立的餐飲配送公司吃掉了附近所有寫字樓的業(yè)務(wù)。在這個案例中，管理者不僅自己沒有足夠的創(chuàng)新意識，甚至還不如員工更善于觀察周圍的變化，當(dāng)員工為了實現(xiàn)自我成就的需要而針對團隊提出自己的發(fā)展策略時，遭到管理者的無情否決，結(jié)果損失的不僅是一項業(yè)務(wù)，更是員工和團隊的工作熱情。當(dāng)下流行的“海底撈”的案例就能很好的說明這個道理。事實告訴我們，只有管理者把自我實現(xiàn)從“高層建筑”的位置上請下來，當(dāng)成團隊發(fā)展的首要基礎(chǔ)時，團隊員工才能意識到自我實現(xiàn)的重要性，并在這樣的需求下積極發(fā)揮自我的正能量，參與到團隊的努力中去。

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