很多團隊中，員工并不是不愿意完成自我實現(xiàn)的目標，而是他們發(fā)現(xiàn)走這條路實在比較艱難。如果管理者沒有通過培訓幫助他們打造出自我實現(xiàn)的工作環(huán)境，那么之后的努力會更加艱難了。正如同一位美國將軍所言，“如果你認為團隊中的成員應該發(fā)揮出他最大的潛力，使得團隊繁榮發(fā)展，那么，讓他獲得良好的訓練是必需的?！?/p>

在職場中，管理者如果指望員工能夠順利地開始自我實現(xiàn)的歷程，那么風險最小而收益最大的投資，無疑是通過員工培訓來獲得這樣積極的變化。隨著時代的進步和企業(yè)的不斷發(fā)展，不論團隊大小，對員工的要求都在變高。管理者如果只指望人才能夠主動加入團隊，而不注意對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源進行必要的整合、訓練、開發(fā)，就無法得到持續(xù)可靠的人才來源。而必要的良好培訓方法才是增加員工成長空間訓練他們獲得良好自我實現(xiàn)感的重要途徑。中層管理培訓因此，管理者們不應當把對員工的培訓當成簡單的員工入門訓練，或者看成一種為了磨練員工隊伍而進行的考驗，而是應該將其看成重要的資源投資。從更廣的意義上來說，這是對企業(yè)培訓手段價值的一次重新審視和定位。不過，有很多企業(yè)管理者在實際操作時，往往并沒有“以人為本”， 從員工個人發(fā)展和自我實現(xiàn)價值的角度來考慮培訓的重點，而是僅僅把目光放在短期利益上來進行取舍。這樣，培訓就完全成為了一種獲利的方式，而不是一種基于員工和團隊長期需要的投資。人事部陳經(jīng)理總會每月按照慣例請手下員工吃一頓。一天，他走到休息室叫員工小馬通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，陳經(jīng)理聽到休息室里面有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李在里面。小李對小馬說：“你們陳經(jīng)理對你們很關(guān)心，我見他經(jīng)常請你們吃飯?！薄暗昧税?，”小馬不屑的說，“他就這么點本事籠絡人心，遇到我們真正需要他關(guān)心幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職機會也大大增加。領(lǐng)導力培訓我們部幾個人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們。“別不高興”，小李說，“走，吃飯去。”陳經(jīng)理只好滿腹委屈地躲進自己辦公室。但這樣的培訓機會畢竟對于重要員工來說是非常有價值而且難得的，如果能夠把這種培訓變成管理者為員工創(chuàng)造出的優(yōu)良環(huán)境，能夠為他在個人的素質(zhì)和能力方面提供出更多的學習機會，那么，這些員工會因為個人自我實現(xiàn)的需要得到了一定的滿足而更愿意積極主動地投入到工作中。管理者不僅應該提供給員工相應的培訓機會，還應該讓他們能在相關(guān)的指導下參與到培訓中去。因此，管理者如果想通過培訓來激發(fā)員工的自我實現(xiàn)過程，還必須讓培訓的特點能夠滿足員工的要求。我所經(jīng)歷過的培訓工作證明，對于那些單純滿足企業(yè)利益而不

能提供給員工長期性提高的培訓，現(xiàn)在的員工并不太愿意參加，因為這樣的培訓并沒有給員工“本人”的特點帶來多少提高，談不上給他們的自我成長和實現(xiàn)帶來多少幫助。相反，那些能夠真正觸動員工內(nèi)心的培訓往往能給他們帶來更多的成長助推力和豐富的職場經(jīng)驗，這些培訓所傳遞的信息并不是為某一兩個團隊服務的，而是為員工切身利益服務。因此，更容易讓他們感覺到管理者的真誠，并因此發(fā)自內(nèi)心地積極參加。其實，除了培訓，管理者還應該積極促進員工之間的良性有效競爭，從而打造出更適宜于他們積極成長和自我實現(xiàn)的環(huán)境。這種環(huán)境可以激發(fā)員工們的好勝心，從而滿足他們成為優(yōu)秀者的愿望。職業(yè)化培訓

某次，我親耳聽到一位管理者對一個員工這樣說道 ：“小 T，要是你能夠像 H 那樣善于觀察就好了，他總是事先能把問題觀察的很仔細。當然，他要是能有你這樣的反應速度也會更優(yōu)秀?！边^了一會，這位管理者也將類似的話對 H 說了一遍。我問這位管理者，他為何要采用這樣的方法來“刺激”員工，他回答說，這樣的方法他試驗過很多次，發(fā)現(xiàn)都能有效地激發(fā)員工相互競爭的動力。因為每個人都愿意吸收更多人的優(yōu)點，從而成為更優(yōu)秀的自己，更不用說是在同一個團隊中彼此存在競爭關(guān)系的對手了。管理者提倡這種競爭，實際上也是在為員工的自我完善著想，因此完全可以得到員工們的充分理解，并轉(zhuǎn)化成整個團隊的合力。

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