2002年《計算機世界》作了關于《中國高科技企業(yè)管理現(xiàn)狀與問題》的總裁問卷調查，調查顯示：91%的總裁認為他們正面臨“人力資源管理”的巨大挑戰(zhàn)。隨著知識經濟時段的到來，企業(yè)業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題的位置在不斷的變化，例如50-60年代所側重的資金，70年代中的技術開發(fā)，80年代中的業(yè)務戰(zhàn)略，90年代中的信息信息技術，到2000年以來的人力資源管理。正如華為基本法中所言，“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……?！保牐牐牐犉髽I(yè)必須擁有核心競爭能力，不同時期需要與之相適應的核心能力，企業(yè)才能持續(xù)不斷的發(fā)展，才能基業(yè)常青。我們知道核心能力是企業(yè)自主擁有的、稀缺的、能為客戶創(chuàng)造獨特價值的、并且競爭對手在短時間內難以模仿的能力。人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力：員工的核心專長與技能為客戶創(chuàng)造獨特的價值；企業(yè)特殊的人力資源是稀缺的、是不可替代的；認同企業(yè)核心價值觀的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的。在21世紀，人力資源已經成為企業(yè)核心競爭力的源泉。GE公司首席執(zhí)行官 Jack Welch所言：“GE 是一家學習型的企業(yè)，我們當今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務業(yè)方面，而是在全世界范圍內吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學習，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好。” 中國企業(yè)所面臨的人力資源管理的基本問題是什么？企業(yè)經營者不了解或不重視人力資源管理；直線經理沒有人力資源管理的內在需求，缺乏人力資源管理的基本技能，沒有成為人力資源管理的責任主體；人力資源管理隊伍受傳統(tǒng)干部管理的影響較深，專業(yè)化、職業(yè)化程度低，側重于傳統(tǒng)人事管理，以“事”為中心； 人力資源管理屬于靜態(tài)的、后臺式、控制型，滯后于實踐、被動反應，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略結合，企業(yè)運作過程中人力資源管理功能嚴重缺失。 這種缺乏有效人力資源管理的后果便是使用不適當的員工從事不適合他的工作；缺乏有效的績效管理，員工工作效率低下；缺乏激勵機制，優(yōu)秀人才流失；部門職責、員工職責不清，管理混亂，企業(yè)運作的整體的效率低下；對員工沒有持續(xù)的培訓、影響雇主品牌形象。 人力資源管理的角色和使命是什么？ 解決上述面臨的問題，我們必須明確人力資源管理的目的和人力資源管理的角色與定位。我們認為人力資源管理的使命是：企業(yè)獲得人力成本的最優(yōu)化和員工獲得人力資本的持續(xù)增值，最終達成個人目標與企業(yè)目標的一致和平衡，使人力資源成為企業(yè)核心競爭力的源泉。通過發(fā)揮人的最大主觀能動性，取得最大的使用價值，達成人力成本最優(yōu)化，同時通過提高員工能力，激發(fā)活力，培養(yǎng)全面發(fā)展的職業(yè)化員工，來保持人力資本持續(xù)增值，最終達成個人目標與組織目標的一致和平衡。需要達到人力資源管理的目標，人力資源管理的角色和定位至關重要。人事管理把人力作為成本、員工當成手段、以事為核心、對業(yè)務需求被動反應，從事事務性工作，是執(zhí)行層。人力資源管理把人力作為資源、員工是目的、以人為中心、注重人事相宜，對業(yè)務需求主動開發(fā)，從事策略性工作，是決策層。美國密西根大學的人力資源管理專家把人力資源管理劃分為四種角色：戰(zhàn)略伙伴，企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，使人力資源與戰(zhàn)略結合；行政專家，運用技術性人力資源能力開發(fā)人力資源產品與服務，解決企業(yè)人力資源實踐問題；員工關系管理者，了解員工的需求，為員工及時提供支持，處理員工利益與商業(yè)利益的平衡；變革的推動者，主動參與變革與創(chuàng)新，處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程。人力資源的角色必須是戰(zhàn)略性的角色，從傳統(tǒng)的行政事務性管理者成為企業(yè)經營管理者的合作者，與業(yè)務部門共享業(yè)務結果和管理員工的職責。企業(yè)各級管理者在人力資源管理中承擔什么責任？高層領導：人力資源的倡導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者。直線經理：人力資源制度的執(zhí)行者、人力資源政策制訂的參與者、人力資源管理氛圍的營造者。人力資源部門: HR開發(fā)與管理方案的制訂者、HR服務的提供者、HR政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者、人力資源管理氛圍的推動者。員工：主動參與HR服務、自我開發(fā)與管理、職業(yè)生涯管理。人力資源管理已經從后臺走向前臺，人力資源管理同時反映一個企業(yè)的基礎管理水平和人才吸引力的主要指標。在人才競爭已經非常激烈的情況下，直線部門的管理者沒有擔當人力資源管理責任和具備必要的能力，不明確各職位的職責和工作內容，不知道員工在忙什么，不培訓員工的工作技能和自我管理能力，沒有部門的工作計劃，這樣的管理者不是勝任的管理者。因此，在日常管理活動中直線部門的管理人員必須與專門的人力資源部一起落實對本部門的人力資源的管理工作，人力資源管理已經成為每個管理者的責任。 下面我們從實際出發(fā)，分析一個具體的人力資源部定位的案例，包括目標與實現(xiàn)目標的策略。 目標一：人力成本最優(yōu)化、人力資本持續(xù)增值實現(xiàn)目標的策略：1、依據公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃，制定年度和長期人力資源規(guī)劃，保證公司人力資源的合理有效配置和供給；2、根據行業(yè)和市場狀況及公司人力需求，收集和提供季度和年度人力資源分析和盤點，及時調整和配置，盤活人力資源，實現(xiàn)適才適崗；3、制定和實施員工職業(yè)生涯發(fā)展制度和提供員工多種職業(yè)發(fā)展通道，促進人力資本增值；4、通過推行績效管理提升員工業(yè)績水平，開發(fā)培訓需求、增加培訓機會，持續(xù)提升員工的發(fā)展能力。評價的可選指標有：人均利潤增長率人均銷售額增長率人均勞動生產率的增長率人力預算達成率員工滿意度員工流失率目標二：（公司、部門、員工、外部）客戶滿意度 實現(xiàn)目標的策略：1、通過提供合理和優(yōu)化的人力資源，支持公司的目標實現(xiàn)；2、通過建立科學的績效管理體系和具有競爭力的薪酬福利等激勵體系，完善人力資源管理平臺；3、提供科學和切合實際的人力資源服務方案，指導和支持業(yè)務部門開展人力資源管理；4、通過員工關系管理，協(xié)調公司利益和員工利益的平衡；5、對外主動維護公司形象，理性地與應聘不成功人員、離職人員、外部相關部門進行溝通，避免爭議和糾紛。 評價的可選指標有：管理層滿意度外部客戶滿意度外部顧客投訴率員工滿意度人力資源服務的有效性目標三：建立和完善人力資源管理平臺、規(guī)范人力資源管理流程、提升管理者人力資源的意識實現(xiàn)目標的策略：1、建立與公司規(guī)模和特點相適應的人力資源管理架構，逐步實施全公司范圍的人力資源管理體系；2、建立并推行人力資源管理流程和相關制度，并將人力資源管理相關指標納入各級管理者的績效考核之中；3、通過培訓、考核等方式，強化管理者對人力資源管理的意識，提升其技能；4、指導和監(jiān)督業(yè)務部門人力資源的運作，改進和完善人力資源管理體系；5、逐步建立人力資源信息系統(tǒng)，提高信息的利用率和使用效率。評價的可選指標有：計劃完成率管理者（績效目標的制定率、績效面談的實施率）員工投訴率目標四：推動建立學習型組織、提升現(xiàn)有員工的專業(yè)技能和素質、培養(yǎng)管理和技術儲備人才實現(xiàn)目標的策略：1、通過建立和完善有效的培訓體系，提供部門員工各種培訓機會，提升員工能力，激發(fā)員工潛能；2、推動公司營造學習型組織的氛圍，采用包括研討會、講座、培訓等形式，提倡學習和創(chuàng)新應用；3、有效實施培訓計劃，建立內部講師制度，推導教練文化，建立考核、資質體系；4、制定和實施后備人才培養(yǎng)計劃；5、對員工的職業(yè)生涯進行合理規(guī)劃，使員工、企業(yè)均獲得較好發(fā)展。評價的可選指標有：培訓計劃的完成率人均學習時數學習的氛圍人均培訓費用合格后備干部數量員工資質合格率確立人力資源管理的角色和使命，制定目標和實現(xiàn)目標的策略與方法，最后的關鍵是行動，建設和完善一個有效的人力資源管理體系需要三到五年的不懈努力，尤其需要全體管理者的不懈努力！